Capítulo 3 - Sistemas de información, organizaciones y estrategia
Capítulo 3: Sistemas de información, organizaciones y estrategia
Caso de Apertura: ¿Debe T.J. Maxx vender en línea?
T.J. Maxx, el gigante vendedor minorista de ropa de descuento con más de 1,000 tiendas en Estados Unidos, ha sido uno de los últimos en adoptar las ventas en línea. No lanzó su plataforma de e-commerce sino hasta septiembre de 2013, muchos años después de que rivales como Target y Kohl lo hicieran (la empresa hizo un débil esfuerzo por vender en línea en 2004, pero se retractó rápidamente después de un año de obtener ventas más bajas de las esperadas y de invertir demasiado tiempo y dinero en la actualización del inventario). Entonces ¿por qué T.J. Maxx esperó tanto para intentarlo de nuevo?
Hay varias razones. Primero, es difícil para una tienda en línea como T.J. Maxx ofrecer un inventario estable y predecible para las compras en línea. T.J. Maxx compra inventario sobrante y modas fuera de temporada de una enorme red de tiendas departamentales y fabricantes, de lo cual el 15% es mercancía que quedó del año anterior. Pero compra estos artículos en lotes mucho más pequeños que los vendedores minoristas tradicionales como Nordstrom o Macy's, ya que gran parte de su inventario consiste en artículos únicos en pequeñas cantidades. Macy's podría pedir 1,000 camisetas azules de manga larga con cremallera de la marca Under Armour de todos los tamaños desde pequeño hasta extragrande, mientras que T.J. Maxx podría tener 20 camisetas azules de manga larga con cremallera de la marca Under Armour, 30 pares de zapatos de básquetbol Nike en tamaños variados y tres pares de calcetas para fútbol soccer Adidas en tamaño extrachico. Mientras que las tiendas departamentales tradicionales tienden a comprar por temporadas, a T.J. Maxx llegan cada semana nuevas marcas y modas de diseñador. El inventario varía mucho de una tienda a la otra; nunca se sabe lo que uno encontrará al visitar una tienda T.J. Maxx. Los compradores son atraídos a las tiendas con la esperanza de que encontrarán una oferta realmente buena y que tal vez sólo esté disponible por unos cuantos días. Las marcas de ropa de alta costura como Polo Ralph Lauren o Nicole Miller no quieren ver su mercancía con grandes descuentos en línea. Además, un escaparate en línea podría canibalizar las ventas en la tienda física, lo que también preocupaba a la gerencia.
Por otra parte, ignorar el e-commerce puede representar una pérdida de participación en el mercado ante los competidores. Y es que el e-commerce abrió las puertas a muchos más competidores para T.J. Maxx. El comprador actual de bajo presupuesto se ve bombardeado por ofertas y oportunidades de compras con descuentos de muchas más fuentes. Aquí se incluyen tiendas de descuento únicamente virtuales como Overstock.com, además de sitios como Rue LaLa y Gilt Groupe con ofertas en el corto plazo conocidas como "ventas flash". Las tiendas tipo outlet convencionales también se expandieron para ocupar 68 millones de pies cuadrados de espacio de ventas al menudeo, en comparación con 56 millones en 2006, de acuerdo con Value Retail News. Incluso los minoristas de lujo como Neiman Marcus y Bloomingdales han establecido outlets de descuento. La gerencia de T.J. Maxx sintió la necesidad de dar el salto a Internet.
En 2012, la empresa matriz de T.J. Maxx (TJX) compró al minorista de descuentos por Internet Sierra Trading Post para aprender a vender en línea. El nuevo sitio de T.J. Maxx trata de preservar la apariencia de sus tiendas. No basta con buscar "Nanette Lepore"; es imprescindible repasar todos los vestidos o zapatos para dama. A los compradores en línea puede o no gustarles eso. El minorista también está experimentando con su propio sitio de ventas flash conocido como Maxx Flash. A diferencia de otros sitios flash, este puede aceptar devoluciones en las tiendas y revender en ellas los artículos.
T.J. Maxx todavía no ha proporcionado métricas de desempeño para el sitio, por lo que los analistas aún no tienen una idea precisa de cuánto valor es el que se está generando. Pero es posible hacer una estimación aproximada de la contribución potencial de la plataforma a las ganancias una vez que aumente después de tres o cuatro años. Los márgenes de ganancias de las ventas en línea tienden a ser mayores por 7 puntos porcentuales en promedio a los de las tiendas convencionales. Si el margen de operación de T.J. Maxx era del 12% (como ocurrió en el año fiscal 2012) y obtuvo el 10% de sus ingresos del e-commerce, un margen de operaciones de 18% agregaría aproximadamente 45 centavos, o el 13.6%, a las ganancias del año fiscal 2014 por acción, de acuerdo con las estimaciones de la empresa de servicios financieros Sterne Agee. Una estimación más conservadora en la que el e-commerce generaría sólo el 6% de las ventas y con márgenes de 16% agregaría de todas formas 24 centavos a las ganancias por acción. En este punto, la gerencia de la empresa siente que vale la pena el riesgo de entrar de lleno al e-commerce.
Fuentes:www.tjmaxx.tjx.com, visitado el 5 de marzo de 2014; Miriam Gottfried, "Get Caught Up in T.J. Maxx's Web", Wall Street Journal, 1 de diciembre de 2013; Chris Reidy, "TJX: 2013 Was Another Succesful year", Boston Globe, 26 de febrero de 2014, y "T.J. Maxx Revisits Online Strategy", Seeking Alpha, 7 de octubre de 2013.
La historia de T.J. Maxx ilustra algunas de las formas en que los sistemas de información ayudan a las empresas a competir, así como los desafíos de buscar la estrategia de negocios correcta y cómo usar la tecnología en esa estrategia. En la actualidad las ventas minoristas son un campo de juego en extremo abarrotado, tanto en línea como en las tiendas físicas. Aun cuando T.J. Maxx es un minorista de descuentos líder, tiene muchos competidores y busca una forma de usar Internet que le ayude a trabajar con su modelo de negocios específico.
El diagrama de apertura del capítulo dirige la atención a los puntos importantes generados por este caso y este capítulo. T.J. Maxx, que forma parte del grupo TJX de tiendas minoristas, incluyendo Marshall's y Home Goods, ha sido un minorista de descuentos altamente exitoso con más de 1,000 tiendas tan solo en Estados Unidos. Su modelo de negocios depende de elegir el inventario sobrante de las tiendas departamentales y diseñadores, o de las modas del año anterior y vender a precios bajos para atraer compradores oportunistas. Ese modelo de negocios está siendo desafiado por más competidores de descuentos, tanto tiendas físicas como sitios de descuentos y "ventas flash" en Internet. A T.J. Maxx le gustaría vender más en línea debido a que los márgenes de ganancias son más altos, pero su incapacidad de proveer un inventario confiable y estable ha impedido este esfuerzo. La empresa está haciendo otro gran esfuerzo en relación con las ventas minoristas en línea, aprendiendo de la experiencia de Sierra Trading Post, pero aún no está claro si funcionará una estrategia de negocios en línea.
Preguntas a considerar:
¿Cómo se aplican los modelos de fuerzas competitivas y cadenas de valores a T.J. Maxx?
Visite el sitio Web de T.J. Maxx y examine sus ofertas y facilidad de uso.
¿Cree que las ventas en Internet funcionarán para T.J. Maxx? ¿Por qué?
3.1 ¿Qué características de las organizaciones necesitan conocer los gerentes para crear y usar con éxito los sistemas de información?
Los sistemas de información y las organizaciones influyen entre sí. Los gerentes crean sistemas de información para dar servicio a los intereses de la empresa de negocios. Al mismo tiempo, la organización debe estar consciente y abierta a las influencias de los sistemas de información, para beneficiarse de las nuevas tecnologías.
La interacción entre la tecnología de la información y las organizaciones es compleja y se ve influenciada por muchos factores mediadores, como la estructura de la organización, los procesos de negocios, la política, la cultura, el entorno que le rodea y las decisiones gerenciales (vea la figura 3.1). Usted necesitará comprender cómo pueden los sistemas de información cambiar la vida social y laboral en su empresa. No podrá diseñar nuevos sistemas con éxito ni comprender los existentes si no entiende su propia organización de negocios.
Como gerente, usted será el que decida qué sistemas se van a crear, qué van a realizar y cómo se implementarán. Tal vez no se pueda anticipar a todas las consecuencias de estas decisiones. Algunos de los cambios que ocurren en las empresas de negocios debido a las inversiones en nueva tecnología de la información (TI) no se pueden prever y generan resultados que tal vez cumplan o no sus expectativas. ¿Quién hubiera imaginado hace 15 años, por ejemplo, que el correo electrónico y la mensajería instantánea se convertirían en una forma dominante de comunicación en los negocios y que muchos gerentes se verían inundados con más de 200 mensajes de correo electrónico a diario?
¿Qué es una organización?
Una organización es una estructura social formal y estable, que toma los recursos del entorno y los procesa para producir salidas. Esta definición técnica se enfoca en tres elementos de una organización. El capital y la mano de obra son los factores primarios de producción proporcionados por el entorno. La organización (la empresa) transforma estas entradas en productos y servicios en una función de producción. Los entornos consumen los productos y servicios a cambio del suministro de entradas (vea la figura 3.2).
Una organización es más estable que un grupo informal (como un grupo de amigos que se reúnen cada viernes para almorzar) en términos de longevidad y rutina. Las organizaciones son entidades legales serias con reglas internas y procedimientos que deben acatar las leyes. También son estructuras sociales debido a que constituyen una colección de elementos comunes, tal y como una máquina tiene una estructura: un arreglo específico de válvulas, levas, ejes y otras piezas.
Esta definición de las organizaciones es poderosa y simple, pero no es muy descriptiva ni predictiva de las organizaciones reales. Una definición más realista del comportamiento de una organización es la de un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que se equilibran de manera delicada en un lapso de tiempo a través de los conflictos y su solución (vea la figura 3.3).
En esta visión del comportamiento de la empresa, las personas que laboran en organizaciones desarrollan formas habituales de trabajar; se apegan a las relaciones existentes y hacen arreglos con los subordinados y superiores en cuanto a la forma de realizar el trabajo, la cantidad y las condiciones de este. La mayoría de estos arreglos y sentimientos no se describen en ningún libro formal de reglas.
¿Cómo se relacionan estas definiciones de las organizaciones con la tecnología de los sistemas de información? Un punto de vista técnico de las organizaciones nos alienta a enfocarnos en la forma en que se combinan las entradas para crear salidas cuando se introducen cambios de tecnología en la compañía. La empresa se ve como algo que se puede malear de manera infinita, en donde el capital y la mano de obra se pueden sustituir entre sí con bastante facilidad. No obstante, la definición más realista del comportamiento de una organización sugiere que para crear nuevos sistemas de información, o volver a instaurar los antiguos, se requiere mucho más que un reordenamiento técnico de máquinas o de trabajadores: se necesita que algunos sistemas de información cambien el balance organizacional de los derechos, privilegios, obligaciones, responsabilidades y sentimientos que se han establecido durante un tiempo extenso.
Es posible que cambiar estos elementos requiera mucho tiempo, que sea un proceso muy perjudicial y que se necesiten más recursos para dar soporte a la capacitación y el aprendizaje. Por ejemplo, el tiempo requerido para implementar de manera efectiva un nuevo sistema de información es mucho mayor de lo que por lo general se prevé, simplemente porque hay un retardo entre la implementación de un sistema técnico y la acción de capacitar a los empleados y gerentes para que utilicen el sistema.
La transición tecnológica requiere cambios en cuanto a quién posee y controla la información, quién tiene el derecho de acceder a ella y actualizarla, y quién toma las decisiones sobre quién, dónde y cómo. Esta vista más compleja nos obliga a analizar la forma en que se diseña el trabajo y los procedimientos que se utilizan para obtener las salidas.
Las definiciones técnicas y del comportamiento de las organizaciones no son contradictorias. Más bien, se complementan entre sí. La definición técnica nos dice cómo miles de empresas en mercados competitivos combinan capital, mano de obra y tecnología de la información, mientras que el modelo del comportamiento nos lleva al interior de cada empresa para ver cómo afecta la tecnología su funcionamiento interno. La sección 3.2 describe la forma en que cada una de estas definiciones puede ser de ayuda para explicar las relaciones entre los sistemas de información y las organizaciones.
Características de las organizaciones
Todas las organizaciones modernas tienen ciertas características. Son burocracias con divisiones bien definidas de la mano de obra y la especialización que ordenan a los especialistas en una jerarquía de autoridad, en la cual todos tienen que rendirle cuentas a alguien y la autoridad se limita a las acciones específicas gobernadas por reglas o procedimientos abstractos. Estas reglas crean un sistema imparcial y universal de toma de decisiones. Las organizaciones tratan de contratar y promover a los empleados con base en sus cualidades técnicas y profesionalismo (no a sus conexiones personales). La organización se ocupa del principio de la eficiencia: maximizar la salida mediante el uso de entradas limitadas. Otras características de las organizaciones incluyen sus procesos de negocios, la cultura y las políticas organizacionales,
3.2 ¿Cuál es el impacto de los sistemas de información en las organizaciones?
Los sistemas de información se han convertido en herramientas integrales en linea e interactivas, muy involucradas en las operaciones minuto a minuto y en el proceso de toma de decisiones de las grandes organizaciones. Durante la última década los sistemas de información han alterado de manera fundamental la economía de las organizaciones, además de aumentar en forma considerable las posibilidades de ordenar el trabajo. Las teorías y conceptos de la economía y la sociología nos ayudan a comprender los cambios provocados por la TI.
IMPACTOS ECONÓMICOS
Desde el punto de vista de la economía, la TI cambia tanto los costos relativos del capital como los de la información. La tecnología de los sistemas de información se puede ver como un factor de producción sustituible por capital y mano de obra tradicionales.
A medida que disminuye el costo de la tecnología de la información, se sustituye la mano de obra, que a través de la historia ha sido un costo que se eleva. Por ende, la tecnología de la información debería producir una reducción en el número de gerentes de nivel medio y trabajadores de oficina, a medida que la tecnología de la información sustituye su mano de obra.
A medida que disminuye el costo de la tecnología de la información, también sustutuye otras formas de capital, como edificios y maquinaria, que siguen siendo relativamente costosos. Así, con el paso del tiempo, lo ideal sería que los gerentes incrementaran sus inversiones en TI, debido a que su costo disminuye en realación con otras inversiones de capital.
La TI también afecta el costo y la calidad de la información, además de cambiar su economía. La tecnología de la información ayuda a las empresas a contraer su tamaño ya que puede reducir los costos de las transacciones, que son en los que incurre una empresa al comprar en ele mercado lo que no puede fabricar por sí misma. De acuerdo con la teoría del costo de trasaccion, las empresas y los individuos buscan economizar en cuanto a en cuanto a los costos de las transacciones, al igual que en los de producción. Es caro usar los mercados debido a costos como los de localizar y comunicarse con los proveedores distantes, supervisar el cumplimiento del contrato, comprar seguros, obtener información sobre los productos, etc. (Coase, 1937; Williamson, 1985). Por tradición, las empresas han tratado de reducir los costos de transacción por medio de la integración vertical, al aumentar su tamaño, contratar más empleados y comprar sus propios proveedores y distribuidores, como solían hacerlo General Motors y Ford.
Las tecnología de la información, en especial el usao de las redes, puede ayudar a las empresas a reducir el costo de participación en el mercado (costos de transacción), lo cual hace que valga la pena para las empresas realizar contratos con proveedores externos en vez de usar recursos internos. Como resultado, las empresas pueden reducir su tamaño (número de empleados) debido a que es mucho menos costoso externalizar el trabajo hacia un mercado competitivo en vez de contratar empleados.
Por ejemplo, mediante el uso de vínculos de computadora par aproveedores externos, los fabricantes automotrices como Chrysler, Toyota y Honda pueden economizar al obtener más de 70% de sus piezas del exterior. Los sistemas de información hacen posible que empresas como Cisco Systems y Dell Inc. Externalicen su producción para contratar fabricantes como Flextronics, en vez de manufacturar ellos mismos sus productos.
A medida que bajan los costos de transacción, debe disminuir el tamaño de la empresa (el número de empleados) debido a que es más fácil y económico para ésta contratar la compra de bienes y servicios en el mercado, en vez de fabricar el producto u ofrecer el servicio por su cuenta., El tamaño de la empresa puede permanecer constante o contraerse, incluso a medida que la compañía aumenta sus ingresos. Por ejemplo, cuando la empresa Eastman Chemical Company se separó de Kodak en 1994, obtuvo un ingreso de $3,300 millones con 24,000 empleados de tiempo completo. En 2013 generó más de $9,300 millones en ingresos con sólo 14,000 empleados.
La tecnología de la información también puede reducir los costos administrativos internos. De acuerdo con la teoría de la agencia, la empresa se ve como un "nexo de contratos" entre individuos con sus propios intereses, en vez de como una entidad urificada que maximiza costos (Jensen y Meckling, 1976). Un principal (propietario) emplea "agentes" (empleados) para que realicen trabajo a su favor. Sin embargo, los agentes necesitan una supervisión y administración constantes; de no ser así, tenderán a perseguir sus propios intereses en vez de los de los propietarios. A medida que aumentan el tamaño y alcance de las empresas, los costos de la agencia o de coordinación se elevan, debido a que los propietarios deben esforzarse codo vez más en la supervisión y administración de los empleados.
La tecnología de la información, al reducir los costos de adquirir y analizar la información, permite que las organizaciones reduzcan los costos de agencia, ya que es más facil para los gerentes supervisar a un mayor número de empleados. Al reducir los costos de administración en general, la tecnología de la información permite a las empresas aumentar sus ingresos, al tiempo que se reduce el número de gerentes de nivel medio y empleados de oficina. Hemos visto ejemplos en capítulos anteriores donde la tecnología de la información expandió el poder y el alcance de las pequeñas organizaciones al premitirles realizar actividades de coordinación como el procesamiento de pedidos, o mantener la cuenta del inventario con muy pocos empleados de oficina y gerentes.
Puesto que la TI reduce los costos de agencia y de trasacción par alas empresas, lo común es que con el tiempo el tamaño de la empresa se reduzca, a medida que se invierte más capital en TI. Las empresas deberían tener menos gerentes y es probable que los ingresos por empleado aumenten con el tiempo.
IMPACTO ORGANIZACIONALES Y DEL comportamiento
Las teorías basadas en la sociología de los organizaciones complejas también proveen cierta comprensión en cuanto a cómo y por qué las empresas cambian con la implementación de nuevas aplicaciones de TI.
La TI aplana los organizaciones
Las organizaciones burocráticas extensas, que se desarrollaron en gran parte antes de la era de las computadoras, son a menudo ineficientes, lentas par ael cambio ymenos competitivas que las organizaciones recién creadas. Algunas de estas organizaciones grandes han reducido su tamaño, junto con el número de empleados y niveles en sus jerarquías organizacionales.
Los investigadores del comportamiento han desarrollado la teoría de que la tecnología de la información facilita el aplanamiento de las jerarquías, al ampliar la distribución de la información para facultar a los empleados de menor nivel e incrementar eficiencia gerencial (vea la figura 3.6). La TI empuja los derechos de tomar decisiones más hacia abajo en la organización, ya que los empleados de menor nivel reciben la información que necesitan par atomar decisiones sin necesidad de supervisión (este otorgamiento de poderes también es posible debido a los niveles educativos más altos entre la fuerza laboral, con lo cual los empleados tienen la capacidad de tomar deciciones inteligentes). Dado que ahora los gerentes reciben información mucho más precisa a tiempo, son más rápidos par atomar decisiones y, por ende, se requieren menos gerentes. Los costos de administración disminuyen como un porcentaje de los ingresos, y la jerarquía se vuelve mucho más eficiente.
Estos cambios significan que el espacio de control de la gérencia también se ha ampliado al permitir que los gerentes de nivel superior administren y controlen más trabajadores distribuidos a mayores distancias. Como resultado de estos cambios, muchas empresas han eliminado miles de gerentes de nivel medio.
Organizaciones posindustriales
Las teorías posindustriales que se basan más en la historia y la sociología que en la economía tambieén apoyan la noción de que la TI debe aplanar las jerarquías. En las sociedades posindustriales la autoridad depende cada vez más ddel conocimiento y la competencia, y no simplemente de las posiciones formales. Por ende, la forma de las organizaciones se aplana debido a que los trabajadores profesionales tienden a administrarse por su cuenta, y la toma de decisiones se debe volver menos centralizada a medida que el conocimiento y la información se esparcen más por su cuenta, y la toma de decisiones se debe volver menos centralizada a medida que el conocimiento y la información se esparcen más por toda la empresa (Drucker, 1988).
La tecnología de la información puede alentar a las organizaciones con fuerzas de trabajo en red, en la cual se reúnen grupos de profesionales -- ya sea cara a cara o por medios electrónicos-- durante periodos cortos de tiempo para realizar una tarea espcífica (por ejemplo, diseñar un nueva automóvil); una vez realizada la tarea, los individuos se unen a otras fuerzas de trabajo. El servicio de consultoría global de Accenture es un ejemplo. Muchos de sus 293,000 empleados se desplazan de una ubicación a otra para trabajar en proyectos dentro de las ubicaciones de los clientes en más de 56 distintos países.
¿Quién se asegura de que los equipos autoadiminstrados no vayan en la dirección equivocada? ¿Quién decide qué persona trabaja en cuál equipo y por cuánto tiempo? ¿Cómo pueden los gerentes evaluar el desempeño de alguien que cambia de equipo en forma constante? ¿Cómo saben las personas hacia dónde se dirigen sus carreras profesionales? Se requieren nuevas metodologías para evaluar, organizar e informar a los trabajadores, y no todas las compañías pueden hacer efectivo e trabajo virtual.
Comprensión de la resistencia organizacional al cambio
Los sistemas de información terminan relacionándose de manera estrecha en las políticas organizacionales debido a que infuyen en el acceso a un recurso clave: es decir, la información. Los sistemas de información pueden afectar a quién hace qué a quiénes, cuándo, dónde y cómo en una organización. Muchos de los nuevos sistemas de información requieren cambios en las rutinas personales e individuales que pueden ser dolorosos para aquellos que están involucrados, además de que se debe volver a capacitar a los empleados y se requiere un esfuerzo adicional que puede o no verse compensado. Puesto que los sistemas de información cambian de manera potencial la estructura de una organización, su cultura, sus procesos de negocios y su estrategia, a menudo hay una resistencia considerable a estos sistemas al momento de introducirlos.
Existen varias formas de visualizar la resistencia organizacional. La investigación sobre la resistencia organizacional a la innovación indica que hay cuatro factores fundamentales: la naturaleza de la innovación de TI, la estructura de la organización, la cultura de las personas en la organización y las tareas impactadas por la innovación. Aquí los cambios en la tecnología so absorben, inerpretan, desvían y vencen mediante los arreglos de tareas, estructuras y personas de la organización. En este modelo la única forma de realizar el cambio es modificar al mismo tiempo la tecnología, las tareas, la estructura y a las personas. Otros autores han hablado sobre la necesidad de "descongelar" a las organizaciones antes de introducir una innovación, implementarla con rapidez y "volver a congelar" o institucionalizar el cambio (Kolb, 1970)
Como la resistencia organizacional al cambio es tan poderosa, muchas inversiones en tecnología de la información lucha por mantenerse a flote y no incrementan la productividadd. En realidad, la investigación sobre las deficiencias en la implementación de proyectos demuestra que la razón más común de que los proyectos grandes no tengan éxito al tratar de alcanzar sus objetivos no es que la tecnología falle, sino la resistencia organizacional y política al cambio. El capítulo 14 analiza con detalle esta cguestión. Por lo tanto, como gerente involucrado en las futuras inversiones en TI, su habilidad para trabajar con las personas y organizaciones es tan importante como su conciencia y conocimiento técnico.
Internet y Las organizaciones
Internet, en especial Word Wide Web, tiene un impacto importante en las relaciones entre muchas empresas y entidades externas, e incluso sobre la organización de los procesos de negocios dentro de una empresa. Internet incrementa la accesibilidad, el alacenamiento y la distribución tanto de la información como de los conocimientos para las organizacines. En esencia, Internet es capaz de reducir drásticamente los costos de transacción y de agencia a que se enfrenta la mayoría de las organizaciones. Por ejemplo, ahora las empresas de correduría y los bancos en Nueva York pueden ofrecer sus manuales de procedimientos de operación internos a sus empleados en ubicaciones distantes con sólo publicarlos en el sitio Web corporativo, lo que les ahorra millones de dólares en costos de distribución. Una fuerza de ventas global puede recibir actualizaciones de información de precios de los productos casi al instante por Web o instrucciones de la gerencia por correo electrónico o mensajes de texto en smartphones o laptops móviles. Los distribuidores de algunos grandes minoristas pueden acceder directamente a los sitios Web internos de esos vendedores para buscar la información más reciente de ventas, e iniciar pedidos de reabastecimiento al instante.
Las empresas estan recontruyenda rápidamente alugnos de sus procesos de negocios clave con base en la tecnología de Internet, además de que dicha tecnología se está convirtiendo en un componente clave de sus infraestructuras de TI. Si el trabajo en red anterior sirve como guía, tendrá como resultado la simplificacion de los procesos de negocio, menos empleados, y organizaciones mucha más planas que en el pasado.
Implicaciones para el diseño y la comprensión de los sistemas de infarmación
Para ofrecer beneficios genuinos hay que construir los sistemas de información con una clara comprensión de la organización en la que se van a utilizar. En nuestra experiencia, los factores organizacionales centrales que se deben considerar al plantear un sistema son:
El entorno en que debe funcionar la organización
La estructura de la organización: jerarquía, especialización, rutinas y procesos de negocios- La cultura y las políticas de la organización
El tipo de organización y su estilo de liderazgo
Los principales grupos de interés afectados por el sistema y las posturas de los trabajadores que utilizarán el sistema
Los tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios en los que el sistema de información esta diseñado para ayudar
3.3 ¿Cómo ayudan el modelo de fuerzas competitivas de porter, el modelo de la cadena de valor, las sinergias, las competencias básicas y la economía de redes, a que las empresas desarrollen estrategias competitivas mediante el uso de sistemas de información?
En casi cualquier industria que usted examine, descubriría que a algunas empresas les va mejor que a otras. Casi siempre hay una empresa que sobresale. En la industria automotriz, Toyota se considera una empresa detacada. En las ventas al detalle exclusivas en línea, Amazon es el líder; en las ventas al detalle convencionales Walmart, el minorista más grande en la Tierra, es el líder. En la música en línea, a iTunes de Apple se lo considera el número uno con más de 60% del mercado de música descargada, y en la industria relacionada ccon los reproductores de músicca digitales, el iPod va a la cabeza. En la búsqueda Web, Google se considera el líder.
Se dice que a las empresas que "les va mejor" que a otras tienen una ventaja competitiva sobre las demás: o tienen acceso a recursos especiales y las demás no, o comúnmente pueden utilizar los medios disponibles con más eficiencia; por lo general, se debe a que tienen un conocimiento superior y mejores activos de información. En todo caso, les va mejor en términos de crecimiento de sus ingresos, rentabilidad o crecimiento de su productividad (eficiencia), todo lo cual se traduce, en última instancia y a la larga, en una valuación superior en el mercacdo de valores que sus competidores.
Pero ¿por qué a unas empresas les va mejor que a otras y cómo logran una ventaja competitiva? ¿Cómo puede usted analizar una empresa e identificar sus ventajas estratégicas? ¿Cómo puede desarrollar una ventaja estratégica para su propia empresa? Y, ¿cómo contribuyen los sistemas de información a las ventajas estratégicas? Una respuesta a esa pregunta es el modela de las fuerzas competitivas de Michael Porter.
MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Sin duda, el modela más utilizado para comprender la ventaja competitiva es el modelo de fuerzas competitivas de Michael Porter (vea la figura 3.8). Este modelo proporciona una visión general de la empresa, sus competidores y el ambiente que la rodea. Al principio de este ccapítulo describimos la importancia del ámbito de una empresa y la dependencia de las empresas en cuanto a dicho entorno. El modelo de porter trata del entorno de negocio general de la empresa. En este modelo hay cinco fuerzas competitivas que dan forma al destino de la empresa.
Competidores tradicionales
Todas las empresas comparten espacio de mercado con otros competidores que continuamente están idando nuevas maneras más eficientes de producir mediante la introduccicón de nuevos productos y servicios, además de que intentan atraer clientes al desarrollar sus marcas e imponer a sus clientes los costos de cambiar.
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Nuevos participantes en el mercado
En una economía libre con mano de obra móvil y recursos finacieros, siempre hay nuevas compañías que entran al mercado. En algunas industrias las barreras para entrar son muy bajas, mientras que on otras el acceso es muy difícil. Por ejemplo, es bastante fácil empezar un negocio de pizza o casi cualquier comercio pequeño de ventas al detall, pero es mucho más costoso y difícil entrar al negocio de los chips de computadora, puesto que tiene mayores costos de capital y requiere experiencia y conocimiento considerables, que son difíciles de obtener. Las nuevas compañías tienen varias ventajas posibles. No se encierran en viejas plantas y equipo; a menudo contratan trabajadores más jóvenes que son menos costosos y tal vez más innovadores; no se agobian con nombres de marcas desgastadas y viejos, y están "más hambrientos" (tinen más motivación) que los ocupantes tradicionales de una industria. Estas ventajas también son sus debilidades: dependen de un financiamiento externo par anuevas plantas y equipo, lo cual puede ser costoso, además tinen una fuerza de trabajo menos experimentada y muy poco reconocimiento de marca
Productos y servicios sustitutos
En casi cualquier industria existen sustitutos que sus clientes podrían usar si sus precios aumentan demasiado. Las recientes tecnologías crean nuevos sustitutos todo el tiempo. El etanol puede suplir a la gasolina en los autos; el aceite vegetal al combustible diesel en los comiones, y la energía del viento, solar, de carbón e hidráulica, a la generación de elecricidad industrial. Asimismo, el servicio telefónico de Internet e inalámbrico puede suplir al servicio telefónico tradicional y, desde luego, un servicio de música por Internet que le permita descargar pistas en un iPod o smartphone puede remplazar a las tiendas de música basadas en CDs. Cuantos más productos y servicios suplentes existan en su industria, menor será el control que pueda ejercer sobre los precios y menores serán sus márgenes de ganancia.
Clientes
Una compañía rentable depende en gran medida de su habilidad para atraer y retener a sus clientes (al tiempo que se los niego a los competidores), y de cobrar precios altos. El poder de los clientes aumenta si pueden cambiar con facilidad a los productos y servicios de un competidor, o si pueden forzar a que una empresa y sus contrincantes compitan sobre el precio solamente en un mercado transparente en el que exista poca diferenciación de productos, y donde se conozcan todos los precios al instante (como en Internet). Por ejemplo, en el mercado en Internet de libros de texto universitarios usados, los estudiantes (clientes) pueden encontrar varios proveedores de casi cualquier libro de texto universitario actual. En este caso, los clientes en línea tienen un extraordinario poder sobre las empresas de libros usados.
Proveedores
El poder de mercado de los proveedores puede tener un impocto considerable sobre las ganancias de una empresa, en especial si la empresa no está en codiciones de aumentar sus precios a la par que sus suministradores. Cuanto más abastecedores diferentes tenga una empresa, mayor será el control que pueda ejercer sobre ellos en términos de precio, calidad e itinerarios de entrega. Por ejemplo, los fabricantes de computadoras laptop casi siempre cuentan con varios proveedores contrincantes de material clave, como teclados, discos duros y pantallas.
ESTRATEGIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LIDIAR CON LAS FUERZAS COMPETITIVAS
¿Qué debe hacer una empresa al enfrentarse a todas estas fuerzas competitivas? ¿Y cómo puede la empresa usar los sistemas de información para contraatacar algunas de estas fuerzas? ¿Cómo puede evitar usted los sustititos e inhibir la entrada de nuevos participantes en el mercado? Hay cuatro estrategias genéricas, cada una de las cuales se habilita a menudo con el uso de la tecnología y los sitemas de información: liderazgo de bajo costo, diferenciación de productos, enfoque en nichos de mercado y fortalecimiento de la intimidad con los clientes y los provedeedores.
Liderazgo de bajo costo
Use los sistemas de información para obtener los costos operacionales más bajos y los menores precios. El ejemplo clásico es Walmart. Al mantener los precios bajos y los anaqueles bien surtidos mediante el uso de un sistema de reabastecimiento de invetario legendario, Walmart se convirtió en la empresa líder de ventas al detalle en Estados Unidos. El sistema de reabastecimiento continuo de Walmart envía pedidos de nueva mercanciá de manera directa a los proveedores, tan pronto como los consumidores pagan por sus compras en la caja registradora. Las terminales de punto de venta registran el código de barras de cada artículo que pasa por la caja registradora y envían directamente una transacción de compra a una computadora central en las oficinas generales de Walmart. La computadora recolecta los pedidos de todas las tiendas y los transmite a los prveedores, quienes también pueden acceder a los datos de ventas e inventario de Walmart utilizando la tecnología Web.
Como el sistema reabastece el inventario a velocidad de rayo, Walmart no necesita invertir mucho dinero en mantener extensos inventarios de productos en sus propios almacenes. El sistema también le permite ajustar las compras de artículos de la tienda para satisfacer las exigencias de los clientes. Los competidores como Sears han estado invirtiendo el 24.9% de las ventas en gastos operacionales. Sin embargo, al usar sistemas para mantener los costos de operación bajos, Walmart invierte sólo el 16.6% de sus ingresos por ventas en gastos operacionales (los costos de operación promedian 20.7% de las ventas en la industria de ventas al detalle).
El sistema de reabastecimiento continuo de Walmart también es un ejemplo de un sistema de respuesta eficiente al cliente, el cual enlaza directamente el comportamiento del consumidor con las cadenas de distribución, de producción y de suministro. El sistema de reabastecimiento continuo de Walmart provee dicha respuesta eficiente al cliente.
Diferenciación de productos
Use los sistemas de información para habilitar nuevos productos y servicios, o modificar de manera considerable la conveniencia del cliente al usar sus productos y servicios existentes. Por ejemplo, Google presenta continuamente servicios de búsqueda nuevos y únicos en su sitio Web, como Google Maps. Al comprar en 2003 PayPal, un sistema de pagos electrónico, eBay facilitó en gran manera a los clientes el proceso de pagar a los vendedores y expandió el uso de su mercado de subastas. Apple creó el iPod, un reproductor de música digital portátil único, además de un servicio de música Web en línea exclusivo en el que se pueden comprar canciones desde $0.69 hasta $1.29 cada una. Apple ha seguido innovando su iPhone multimedia, su computadora iPad tipo tableta y su reproductor de video iPod.
Los fabricantes y los vendedores al detalle utilizan sistemas de información para crear productos y servicios adaptados a la medida y personalizados para ajustarse a las especificaciones precisas de cada cliente. Por ejpmlo, Nike vende zapatos tenis adaptados a la medida por medio de su programa NIKEiD en su sitio Web. Los clientes pueden seleccionar el tipo de zapato, colores, material, suelas e incluso un logotipo de hasta ocho caracteres. Nike transmite los pedidos por medio de computadoras a las plantas con equipamiento especial en China y Corea. Los zapatos tenis tardan cerca de tres semanas en llegar al cliente. Esta capacidad de ofrecer productos o servicios confeccionados de manera individual mediante los mismos recursos de producción que la producción en volumen se conoce como personalización en masa.
Además de zapatos personalizados, Nike utiliza la tecnología de otras formas para diferenciar sus productos. La Sesión ineractiva sobre tecnología describe algunos de los nuevos productos y servicios basados en tecnología de Nike.
La tabla 3.3 muestra una lista de varias compañías que han desarrollado productos y servicios basados en TI que otras empresas han encontrado difíciles de copiar, o que al menos se han tardado mucho tiempo en hacerlo.
Enfoque en nichos de mercado
Use los sistemas de información para habilitar el enfoque en un mercado específico, y ofrezca un mejor servicio a este mercado objetivo más pequeño que sus competidores. Los sistemas de información soportan esta estrategia al producir y analizar datos para ventas y técnicas de marketing ajustadas con precisión. Los sistemas de información permiten a las compañías analizar los patrones de compra de los clientes, sus gustos y preferencias de una manera tan estrecha que pueden dirigir campañas de publicidad y marketing con eficiencia hacia mercados cada vez más pequeños.
Los datos provienen de una gama de fuentes: transacciones con tarjeto de crédito, datos demográficos, datos de compras de los escáneres de las cajas registradoras en los supermercados y tiendas de venta al detalle, y los datos recolectados cuando las personas acceden a sitios Web e interactúan con ellos. Las sofisticadas herramientas de software buscan patrones en estas extensas reservas de datos e infieren reglas a partir
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de ellas para guiar la toma de decisiones. El análisis de dichos datos impulsa el marketing de uno a uno que crea mensajes personales con base en preferencias individualizadas. Por ejemplo, el sistema OnQ de Hilton Hotels analiza los datos detallados que se recolectan sobre los clientes activos en todas sus propiedades, para determinar las preferencias de cada uno y su rentabilidad. Hilton usa esta información para dar a sus huéspedes más rentables privilegios adicionales, como dejar las habitaciones alga más tarde de lo usual. Los sistemas de adiministración de relaciones con el cliente (CRM) contemporáneos incluyen herramientas analíticas para este tipo de análisis intensivo de datos (vea los capítulos 2 y 9). La Sesión interactiva sobre organizaciones proporciona más ejemplos de cómo se benefician las empresas de este denso análisis de datos.
Las compañías de tarjetas de crédito pueden usar esta estrategia para predecir quiénes son sus tarjetahabientes más rentables. Las compañías recolectan enormes cantidades de datos sobre las compras de los consumidores y otros comportamientos, y los extraen par aconstruir perfiles detallados que identifiquen a los tarjethabientes que puedan ser riesgos crediticios buenos o malos. En los capítulos 6 y 12 nos referimos a las herramientas y tecnologías para el análisis de datos.
Fortalecimiento de la intimidad con los clientes y proveedores
Use los sistemas de información para estrechar los lazos con los proveedores y desarrollar intimidad con los clientes. Chrysler Corporation utiliza sistemas de información para facilitar el acceso directo de los proveedores a programas de producción, e incluso permite a los proveedores decidir cómo y cuándo enviar provisiones a las fábricas de Chrysler. Esto permite a los proveedores un mayor tiempo para producir los bienes. Por el lado del cliente, Amazon.com mantiene el registro de las preferencias de los usuarios en cuanto a sus compras de libros y CDs, y puede recomendar a sus clientes los títulos comprados por otras personas. Los lazos fuertes con los clientes y proveedores aumentan los costos de cambio (el costo de cambiar de un producto, a uno de la competencia) y la lealtad a su empresa.
La tabla 3.4 sitetiza las estrategias competitivas que acabamos de describir. Algunas compañías se enfocan en una de estas estrategias, pero es común ver algunas que persiguen varias tácticas al mismo tiempo. Por ejemplo Starbucks, el vendedor minorista de café especializado más grande del mundo, ofrece cafés y bebidas especiales exclusivas de gama alta, pero también trata de competir al reducir costos.
IMPACTO DE INTERNET SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA
Debido a INternet, las fuerzas competitvas tradicionales siguen en funcionamiento, pero la rivalidad competitiva se ha vuelto mucho más intensa (Porter, 2001). La tecnología de
Internet casi ha destruido algunas industrias y amenazado gravemente otras. Por ejemplo, la industria de las enciclopedias impresas y la de las agencias de viajes casi han sucumbido debido a la disponibilidad de sustitutos a través de Internet. De igual forma, Internet ha tenido un impacto importante en las industrias de ventas al detalle, de la música, de libros impresos, correduría minorista, software, telecomunicaciones y periódicos.
Sin embargo, también han creado mercados totalmente nuevos, ha formado la base para miles de nuevos productos, servicios y modelos de negocios, y ha proporcionado nuevas oportunidades para crear marcas con bases de clientes muy grandes y fieles. Amazon, eBay, Itunes, YouTube, Facebook, Travelocity y Google son algunos ejemplos. En este sentido, Internet está "transformando" industrias enteras y obliga a las empresas a cambiar la forma en que hacen negocios.
Para la mayoría de los formatos de medios, Internet ha representado una amenaza para los modelos de negocios y la rentabilidad. El ritmo de aumento en las ventas de libros además de los libros de texto y publicaciones profesionales ha sido muy lento, a medida que nuevas formas de entretenimiento siguen compitiendo por el tiempo de los consumidores. Los periódicos y las revistas han recibido un golpe más duro, puesto que el número de sus lectores disminuye, el de sus anunciantes se reduce y cada vez más personas reciben las noticias de maner agratuita en línea. Las industrias cinematogáficas y de televisión se han visto obligadas a lidiar con los piratas que les roban parte de sus ganancias, así como con los servicios en línea que trasmiten videos y programas de televisión en flujo continuo.
EL MODELO DE LA CADENA DE VALOR DE NEGOCIOS
Aunque el modelo de Porter es muy útil para identificar las fuerzas competitivas y sugerir estrategias genérícas, no es muy específico en cuanto a lo que se debe hacer con exactitud, además de que no provee una metodología a seguir para lograr ventajas competitivas. Si su objetivo es lograr la excelencia operacional, ¿dónde debe empezar? Aquí es donde el modelo de la cadena de valor de negocios es útil.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas en las empresas donde se pueden aplicar mejor las estrategias competitivas (Porter, 1985) y donde es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. Este modelo identifica los puntos de influencia fundamentales específicos donde una empresa puede utilizar la tecnología de la información con la máxima eficiencia para mejorar su posición competitiva. El modelo de la cadena de valor ve la empresa como una serie o cadena de actividades básicas que añaden un margen de valor a los productos o servicios de una empresa, y a estas actividades se les pueden categarizar como primarias o de apoyo (vea la figura 3.9)
Las actividades primarias se relacionan en su mayor parte con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa, los cuales crean valor para el cliente. Las actividades primarias son: logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing, y servicio. La logística de entrada consiste en la recepción y el almacenamiento de materiales par adistribuirlos a producción. La de operaciones transforma las entradas en productos terminados. La logístíca de salida se encarga de almacenar y distribuir los productos terminados. A ventas y marketing les corresponde la promoción y venta de los productos de la empresa. La actividad de servicio contempla el mantenimiento y la reparación de los bienes y servicios de la empresa.
Las actividades de apoyo hacen posible la entrega de las actividades primarias y consisten en infraestructura de la organización (administración y gerencia), recursos humanos (reclutamiento, cotratación y capacitación de empleados), tecnología (mejora de productos y el proceso de producción) y abastecimiento (compra de entrada).
Ahora puede preguntar en cada etapa de la cadena de valor, "¿cómo podemos usar los sistemas de información para mejorar la eficiencia operacional y la intimidad con el cliente y el proveedor?". Esto le obligará a examinar de manera crítica cómo desempeña las actividades que agregan valor en cada etapa, además de la forma en que podrían mejorarse los procesos de negocios. También puede empezar a preguntar cómo se pueden utilizar los sitemas de información para mejorar la relación con los clientes y
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con los proveedores que se encuentran fuera de la cadena de valor de la empresa, pero que pertenecen a su cadena de valor extendida, donde son, sin lugar a dudas, imprescindibles para su éxito. Aquí, los sistemas de administración de la cadena de suministro que coordinan el flujo de recursos hacia su empresa, junto con los sistemas de adminisración de relaciones con el cliente que coordinan sus ventas y apoyan a los empleados con los clientes, son dos de las aplicaciones más comunes de sistemas que resultan de un análisis de la cadena de valor de una empresa. Más adelante, en el capítulo 9, analizamos con detalle estas aplicaciones empresariales.
Al usar el modelo de la cadena de valor de una empresa también podrá considerar el hecho de medir mediante benchmarking sus procesos de negocios contra los de sus competidores o de otros en industrias relacionadas, y de identificar las mejores prácticas industriales. El benchmarking implica comparar la eficiencia y la eficacia de sus procesos de negocios con estándares estrictos, para después medir su desempeño contra ellos. Por lo general, las compañías de consultoría, organizaciones de investigación, agencias gubernamentales y asociaciones industriales identifican las mejores prácticas comolas soluciones métodos más exitosos para resolver problemas y lograr de manera tanto consistente como eficaz un objetivo de negocios.
Una vez que haya analizado las diversas etapas en la cadena de valor en su empresa, podrá concebir las posibles aplicaciones de los sistemas de información. Después, una vez que tenga una lista de aplicaciones candidatas, podrá decidir cuál desarrollar primero. Al hacer mejoras en la cadena de valor de su propia empresa de modo que sus competidores no se enteren, podrá obtener una ventaja competitiva al adquirir excelencia operacional, reducir costos, mejorar los márgenes de utilidad y forjar una relación más estrecha con los clientes y proveedores. Si sus competidores realizan mejoras similares, entonces, al menos ne ostará en desventaja competitiva, que sería el peor de los casos!
Extensión de la cadena de valor: red de calidad
La figura 3.9 muestra que la cadena de valor de una empresa está vinculada a las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Después de todo, el desepeño de la mayoría de las empresas no sólo depende de lo que pasa en el interior de una empresa, sino también en la forma en que se coordina con los proveedores directos e indirectos, las empresas de entrega (socios de logística, como FedEx o UPS) y, desde luego, los clientes.
¿Cómo se pueden utilizar los sistemas de información para obtener una ventaja estratégica a nivel industrial? Al trabajar con otras empresas, los participantes de las industrias pueden usar la tecnología de la información para desarrollar estándares a nivel industrial para intercambiar electrónicamente información o transacciones de negocios, lo que obliga a todos los participantes en el mercado a suscribirse a estándares similares. Dichos esfuerzos incrementan la eficiencia, hacen que sea menos probable la sustitución de productos y tal vez hasta eleven los costos de entrada, con lo cual desaniman a los nuevos participantes. Además, los miembros de la industria pueden crear consorcias, simposios y redes de cumunicaciones con soporte de TI a nivel industrial, para coordinar las actividades concernientes a la agencias gubernamentales, la comptencia del extranjero y las industrias competidoras.
El proceso de analizar la cadena de valor industrial lo alinea a pesar en cómo usar los sistemas de información de una manera más eficiente para enlazarse con sus proveedores, socias estratégicos y clientes. La ventaja estrategica se deriva de la habilidad que usted tenga de relacionar su cadena de valor con las cadenas de valor de los otros socios en el proceso. Por ejemplo, si usted es Amazon.com, querrá construir sistemas que:
Faciliten a los proveedores el proceso de mostrar productos y abrir tiendas en el sitio de Amazon
Faciliten a los clientes el proceso de pagar por los productos
Desarrollen sistemas que coordinen el envío de los productos a los clientes
Desarrollen sistemas de rastreo de envíos para los clientes
La tecnología de Internet ha hecho posible la creación de cadenas de valor industriales con un alto grado de sincronización, conocidas como redes de calidad. Una red de calidad es un conjunto de empresas independientes que utilizan las tecnologías de la información para coordinar sus cadenas de valores y producir colectivamente un producto o servicio para un mercado. Está más orientada al cliente y opera en una forma menos lineal que la cadena de valor tradicional.
La figura 3.10 muestra que esta red de calidad sincroniza los procesos de negocios de los clientes, proveedores y socios comerciales entre las distintas compañías en una industria, o en industrias relacionadas. Estas redes de calidad son flexibles y se adaptan a los cambios en la oferta y la demanda. Las relaciones se pueden agrupar o desagrupar en respuesta a las codiciones cambiantes del mercado. Las empresas acelerarán el tiempo para comercializar y para los clientes al optimizar sus relaciones en la red de calidad para tomar decisiones rápidas acerca de quién puede ofrecer los productos o servicios requeridos, al rpecio y ubicación correctos
SINERGIAS, COMPETENCIAS BÁSICAS Y ESTRATEGIAS BASADAS EN RED
Típicamente, una gran corporación es un conjunto de negocios. A menudo la empresa se organiza en el aspecto financiero como un conjunto de unidades estratégicas de negocios y los rendimientos de la empresa se enlazan directamente con el desempeño de todas las unidades estratégicas de negocios. Los sistemas de información pueden mejorar el desepeño general de estas unidades de negocios, al promover sinergias y competencias básicas.
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Sinergias
La idea de las sinergias es que cuando se puede utilizar la salida de algunas unidades como entrada para otras, o cuando dos organizaciones juntan mercados y experiencia, estas relaciones reducen los costos y generar ganancias. Las recientes fusiones de empresas bancarias y financieras, como la fusión de JP Morgan Chase y Bank of New York, así como la de Bank of America y Contrywide Financial Corporation, ocurrieron precisamente con este fin.
Un uso de la tecnología de la información en estas situaciones de sinergia es enlazar las oporaciones de distintas unidades de negocios, de modo que puedan actuar como un todo. Por ejemplo, al adquirir la empresa Countrywide Financial, el Bank of Amercia pudo extender su negocio de préstamos hipotecarios y entrar en un extenso grupo de nuevos clientes que podrían estar interesados en su tarjeta de crédito, sus servicios bancarios para el consumidor, y en otros productos financieros. Los sistemas de información podrían ayudar a las compañías fusionadas a consolidar sus operaciones, reducir los costos de venta al detalle e incrementar el marketing cruzado de productos financieros.
Mejora de las competenccias básicas
Otra forma más de usar los sistemas de información para una ventaja competitiva es la de pensar en los medios para que los sistemas puedan mejorar las competencias básicas. El argumento es que el desempeño de todas las unidades de negocios aumentará en la medida en que estas unidades de nogocios desarrollen, o creen, un núcleo central de competencias. Una competencia básica es una actividad en la que una empresa es líder a nivel mudial. Las competencias básicas pueden implicar ser el mejor diseñador de piezas en miniatura en el mundo, el mejor servicio de entrega de paquetería o el mejor fabricante de películas delgadas. Por lo general, una competencia básica depende del conocimiento que se obtiene a través de muchos años de experiencia práctica en el campo con una tecnología. Usualmente, este conocimiento práctico se complementa con un esfuerzo de investigación en el largo plazo y empleados dedicados.
Cualquier sistema de información que fomente la compartición de conocimiento entre los unidades de negocios mejora lo competencia. Dichos sistemas podrían fomentar o mejorar los competencias existentes y ayudar a que los empleados estén consientes del nuevo conocimiento externo; también podrían ayudar a un negocio a aprovechar las copetencias existentes para los mercados relacionados.
Por ejemplo, Procter & Gamble, líder mundial en administración de marcas e innovación en productos para el consumidor, usa una seria de sistemas para mejorar sus competencias básicas. Una intranet llamada InnovationNet ayuda a las personas que trabajan en problemas similares a copartir ideas y experiencia. InnovationNet conecta a los que trabajan en investigación y desarrollo (R&D), ingeniería, compras, marketing, asuntos legales y sestemas de información de negocios al rededor del mundo, mediante un portal para proveer accesos basado en navegador a documentos, informes, diagramas, videos y otros datos de diversas fuentes. Cuenta con un directorio de expertos en la materia que se puede aprovechar para obtener consejos o colaboración para solucionar problemas y desarrollar productos, además de enlaces a científicos de investigación externos, y empresarios que buscan nuevos productos innovadores en todo el mundo.
Estrategias basadas en red
La disponibilidad de Internet y la tecnología de red han inspirado estrategias que aprovechan las habilidades de las empresas para crear redes o conectarse todas en red. Las estrategias basadas en red incluyen el uso de la economía de red, un modelo de compañía virtual, y ecosistemas de negocios.
Economía de red. Los modelos de negocios basados en una red pueden ayudar estratégicamente a la empresas al aprovechar la economía de red. En la economía tradicional (la economía de las fábricas y la agricultura), la producción experimenta rendimientos decrecientes. Cuanto más se aplique un recurso dado a la producción, menor será la ganancia marginal en la salida, hasta que se llegue a un punto en el que las entradas adicionales no produzcan salidas extra. Ésta es la ley de los rendimientos decrecientes, y es la base para la mayor parte de la economía actual.
En algunas situaciones la ley de los rendimientos decrecientes no funciona. Por ejemplo, en una red los costos marginales de agregar otro participante son casi cero, en tanto que la ganancia marginal es mucho mayor. Cuanto más grande sea el número de suscriptores en un sistema telefónico o en Internet, mayor será el valor para todos los participantes debido a que cada usuario puede interactuar con más personas. No es mucho más costoso operar una estación de televisión con 1,000 suscriptores que con 10 millones. El valor de una comunidad de personas aumenta con el tamaño, mientras que el costo de agregar nuevos miembros es inconsecuente.
Desde esta perspectiva de la economía de red, la tecnología de la información puede ser estratégicamente útil. Las empresas pueden usar los sitios de Internet para crear comunidades de usuarios: clientes con ideas afines que desean compartir experiencias. Esto genera lealtad en los clientes y los divierte, además de crear lazos únicos con ellos. eBay, el gigantesco sitio de subastas en línea, junto con iVillage, una comunidad en línea para mujeres, son algunos ejemplos. Ambas empresas se basan en redes de millones de usuarios, y las dos han usado las herramientas de comunicación en Internet y en Web para crear comunidades. Cuantas más personas ofrezcan productos en eBay, más valioso será el sitio para todos debido a que se listan más productos, y una mayor competencia entre los proveedores reduce los precios. La economía de red también provee beneficios estratégicos a los distribuidores de software comercial. El valor de su software y los productos complementarios de éste aumenta a medida que más personas lo utilizan, y hay una base instalada más grande para justificar el uso continuo del producto y el soporte de distribuidor.
Modelo de compañía virtual. Otra estrategia basada en red utulizar el modelo de una compañía virtual para crear una empresa competitva. Una compañía virtual, que se conoce también como organización virtual, utiliza las redes para enlazar personas, activos e ideas, lo cual le permite aliarse con otras compañías para crear y distribuir productos y servicios sin restringirse por los límites organizacionales tradiciconales o las ubicaciones físicas. Una compañía puede utilizar los capacidades de otro sin estar atada físicamente a esta ccompañía. El modelo de ccompañía virtual es útil cuando a una emrpesa se le hace más económico adquirir productos, servicios o herramientas de un distribuidor externo, o cuando necesita avanzar con rapidez para exlotar nuevas oportunidades de mercado y carece tanto de tiempo como de los recursos para responder por su propia cuenta
Las emrposas de modas como GUESS, Ann Taylor, Levi Strauss y Reebok, se apoyan en la compañía Li & Fung se encarga del desarrollo del producto abastecimiento de materia prima, planificación de producción, aseguramiento de calidad, y envío. No posee fábricas, bodegas ni equipos, ya que subcontrata todo su trabajo a una red de más de 15,000 proveedores en 40 países de todo el mundo. Los clientes colocan sus pedidos a través de la extranet privada de Li & Fung, que entonces envía instrucciones a los proveedores y fábricas de materia prima apropiados donde se produce la ropa. La extranet de Li & Fung rastrea todo el proceso de producción para cada pedido. Al trabajar como compañía virtual, Li & Fung se mantiene flexible y adaptable, de modo que puede diseñar y elaborar los productos ordenados por sus clientes en poco tiempo para mantenerse a la par con las tendencias en la moda, que cambian con rapidez.
Ecostistemas de negocios: empresas clave y de nicho. Internet y el surgimiento de las empresas digitales exigen cierta modificación al modelo de fuerzas competitivas de la industria. El modelo tradicional de Porter supone un entorno industrial relativamente estático, límites industriales bastante claros y un conjunto muy estable dde proveedores, sustitutos y cluentes, con énfasis en los participantes de la industria en un entorno de mercado. En vez de participar en una sola industria, algunas de las empresas actuales están mucho más conscientes de que participan en conjuntos industriales: conjuntos de industrias que proveen servicios y productos relacionados (vea la figura 3.11).
Ecosistema de negocios es otro término para estas redes de acoplamiento débil pero interdependientes de proveedores, distribuidore, empresas de outsourcing de servicios de transporte, y fabricantes de tocnología (Lainsiti y Levien, 2004).
El concepto de una ecosistema de negocios se basa en la idea de la red de calidad que describimos antes, pero la principal diferencia es que la cooperación se realiza a través de muchas industnrias en vez de muchas empresas. Por ejemplo, tanto Microsoft como Walmart proveen plataformas compuestas de sistemas de informacíon, tecnologías y servicios que utilizar miles de empresas en distintas industrias para mejorar sus propias capacidades. Microsoft ha estrimado que más de 40,000 empresas usan su plataforma Windows para ofrecer sus propios productos, soporte para los productos de Microsoft y extender el valor de la propia empresa de Microsoft. El sistema de gestion de entrada de pedidos e inventario de Walmart es una plataforma que utilizan miles de proveedores para obtener acceso en tiempo real a la demanda de los clientes, rastrear los pedidos y controlar inventarios.
Los ecosistemsa de negocios se pueden caracterizar como aquellos que tienen una o varias empresas clave que dominan el ecosistema y crean plataformas utilizadas por otras empresas de nicho. Las empresas clave en el ecosistema de Microsoft incluyen a Microsoft y los productores de tecnología como Intel e IBM. Las empresas de nicho incluyen miles de empresas de aplicaciones de software, desarrolladores de software, empresas de servicio, de redes, y de cosultoría que dan soporte y confían en los productos de Microsoft.
La tecnología de la información desepmeño un poderoso rol en el establecimiento de ecosistemas de negocios. Obviamente, muchas empresas usan los sistemas de información para convertirse en empresas clave por la creación de plataformas basadas en TI que otras empresas puedan utilizar. En la era de las empresas digitales podemos esperar un mayor énfasis en el uso de la TI para crear ecosistemas industriales, debido a que los
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costos de partica ne dichos ecosistemas se reducirán y se incrementarán con rapidez los beneficos para todas, a medida que la plataforma crezca.
Las empresas individuales deben considerar la forma en que sus sistemas de información les permitan convertirse en participantes de nicho redituable en los ecosistemas más grandes creados por empresas clave. Por ejemplo, para tomar decisiones en cuanto a qué productos fabricar o cuáles servicios ofrecer, una empresa debe considerar los ecosistemas de negocios existentes relacionados con estos productos, además de la forma en que podría utilizar la TI para poder participar en estos ecosistemas de mayor tamaño.
Un ejemplo actual y poderoso de un ecosistema que se expande con rapidez es la plataforma de Internet móvil. En este ecosistema hay cuatro industrias: fabricantes de dispositivos (Apple iPhone, Samsung Galaxy Motorola, LG y otros), empresas de telecomunicaciones inalámbricas (AT&T, Verizon T-Mobile, Sprint y otros), proveedores independientes de aplicaciones de software (por lo general, pequeñas empresas que venden juegos, aplicaciones y tonos de teléfonos), y proveedores de servicios de Internet (quienes participan como proveedores del servicio de Internet para plataforma móvil).
Cada una de estas industrias tiene su propia historia, intereses y fuerzas motrices. No obstante, estos elementos se reúnen en una nueva industria, algunas veces cooperativa y otras competitiva, a la cual denominamos ecosistema de plataforma digital móvil. Apple, más que otras empresas, ha logrado combinar estas industrias en un sistema. La misión de Apple es vender dispositivos físicos (IPhones) que sean casi tan poderosos como las computadoras personales de la actualidad. Estos dispositivos sólo funcionan con una red de banda ancha de alta velocidad proporcionada por las compañías de telefonía inalámbrica. Para poder atraer una gran base de clientes, el iPhone tuvo que ser algo más que un simple teléfono celular, y para diferenciar este producto, lo convirtió en un "teléfono inteligente", capaz de ejecutar miles de aplicaciones distintas y útiles. Apple no pudo desarrollar sola todas estas aplicaciones; de modo que depende de desarrolladores independientes de software, por lo general pequeños, para que le provean estas aplicaciones, las cuales se pueden comprar en la tienda iTunes. En el fondo se encuentra la industria de proveedores de servicio de Internet, que gana dinero cada vez que los usuarios de iPhone se conectan a Inernet.
¿Cuáles son los Retos Impuestos por los sistemas Estratégicos de información y cómo hay que hacerles frente?
Con frecuencia, los sistemas estratégicos de információn cambian la organización al igual que sus productos, servicios y procedimientos de oporoción, y la impulsan hacia nuevos patrones de comportamiento. Utilizar exitosamente los sistemas de información para lograr una ventaja competitiva es desafiante y requiere una coordinación precisa de tecnología, organizaciones y administración.
SOSTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
Las ventajas competitivas que confieren los sistemas estratégicos no siempre duran lo suficiente como para asegurar una retnabilidad en el largo plazo. Como los competidores pueden contraatacar y copiar los sistemas estratégicos, la ventaja cometitiva no siempre se puede sostener. Los mercados, las expectativas de los clientes y la tecnología se modifican; la globalización ha provocado que estos cambios sean todavía más rápidos e impredecibles. Internet puede hacer que la ventaja competitiva desaparezca con mucha rapidez, ya que casi todas las compañías pueden usar esta tecnología. Los sistemas estratétigos clásicos, como el sistema de reservaciones por cumputadora SABRE de American Airlines, el sistema de ATM de Citibank y el de rastreo de paquetes de FedEx, se beneficiaron al ser los primeros en sus industrias. Después emergieron los sistemas rivales. Amazon fue líder del e-commerce, pero ahora se enfrenta a la competencia de eBay, Yahoo y Google. Los sistemas de información por sí solos no pueden proveer una ventaja de negocios perdurable; los que en un principio estaban diseñados para ser estratégicos se vuelven con frecuencia herramientas para la supervivencia, se hacen obligatorios para que todas las empresas puedan permanecer en sus actividades de negocios, o pueden evitar que las organizaciones realicen los cambios estratégicos esenciales para un éxitos a futuro.
ALINEAR LA TI CON LOS OBJETIVOS DE NEGOCIOS
La investigación sobre TI y el desempeño de negocios ha descubierto que (a) cuanto más tenga éxito una empresa para alinear la tecnología de la información con sus objetivos de negocios, mayor será su rentabilidad, y (b) sólo una cuarta parte de las empresas logran alineación entre la TI y los negocios. Casi la mitad de las ganancias de una empresa de negocios se puede explicar por la alineación de la TI con los negocios (Luftman, 2003)
La mayoría de las empresas no lo entienden bien: la tecnología de la información tiene vida propia y no es muy buena para dar servicio a los intereses de la gerencia y de los accionistas. En vez de que las personas de negocios tomen un papel activo para modelar la TI y adaptarla a la empresa, lo ignoran; afirman que no la entienden y toleran las fallas en el área de TI como si fuera sólo una molestia a la que hay que sacarle la vuelta. Dichas empresas pagan un fuerte precio que se traduce en un mal desepeño. Las empresas y los gerentes exitosos comprenden lo que la TI puede hacer y cómo funciona, tomar un rol activo para darle forma a su uso, y miden su impacto sobre los ingresos y las ganancias.
ADMINISTRAR LAS TRANSICIONES ESTRATÉGICAS
Por lo general, para adoptar los tipos de sistemas estratégicos descritos en este capítulo se requieren cambios en los objetivos de negocios, en las relaciones con los clientes y proveedores, y en los procesos de negocios. Estos cambios sociotécnicos, que afectan a los elementos tanto sociales como técnicos de la organizacíon, se pueden considerar como transiciones estratégicas: un movimiento entre los niveles de sistemas sociotécnicos.
A menudo, dichos cambios conllevan un desenfoque de los límites organizacionales, tanto externos como internos. Los proveedores y clientes se deben enlazar de manera íntima y pueden compartir las responsabilidades uno con el otro. Los gerentes tendrán que idear nuevos procesos de negocios para coordinar las actividades de sus empresas con las de los clientes, los proveedores y otras organizaciones. Los requerimientos para el cambio organizacional que rodean a los nuevos sistemas de información son tan importantes que merecen atención a lo largo de este libro. En el capítulo 14 examinamos con más detalle los aspectos del cambio organizacional.
RESUMEN
¿Qué características de las organizaciones necesitan conocer los gerentes para crear y usar con éxito los sistemas de información?
Todas las organizaciones modernas son jerárquicas, especializadas e imparciales; además, usan rutinas explícitas para maximizar la eficiencia. Todas las organizaciones tienen sus propias culturas y políticas que surgen de las diferencias en los grupos de interés, y se ven afectadas por el entorno que las rodea. Las organizaciones difieren en cuanto a sus objetivos, los grupos a los que dan servicio, sus roles sociales, estilos de liderazgo, incentivos, tipos de tareas realizadas y tipos de estructura. Estas características ayudan a explicar las diferencias en cuanto a la forma en la que las organizaciones usan los sistemas de información. Los sistemas de información y las organizaciones en las que se utilizan interactúan e influyen entre sí.
¿Cuál es el impacto de los sistemas de información en las organizaciones?
La introducción de un nuevo sistema de información afectará la estructura organizacional, las metas, el diseño funcional, los valores, la competencia entre los grupos de interés, la toma de decisiones y el comportamiento diario. Al mismo tiempo, los sistemas de información se deben diseñar para dar servicio a las necesidades de los grupos organizacionales importantes y se deben modelar en base a la estructura, los procesos de negocios, las metas la cultura, las políticas y la gerencia de la organización. La tecnología de la información puede reducir los costos de transacción y de agencia, y dichos cambios se han acentuado en las organizaciones que utilizan Internet. Los nuevos sistemas perturban los patrones establecidos de trabajo y las relaciones de poder, por lo que a menudo se enfrentan a una resistencia considerable al momento de introducirlos.
¿Cómo ayudan el modelo de fuerzas competitivas de Porter, el modelo de la cadena de valor, las sinergía, las competencias básicas y la economía de red, a que las compañías desarrollen astrategias competitivas mediante el uso de los sistemas de información?
En el modelo de las fuerzas competivas de Porter, la posición estratégica de la empresa y sus tácticas se determinan en base a la competoncia con sus competidores directos tradicionales, pero estos factores también se ven afectados de manera considerable por los nuevos participantes en el mercado, los productos y servicios sustitutos, los proveedores y los clientes. Los sistemas de información ayudan a las compañías a competir al mantener los costos bajos, diferenciar los productos o servicios, enfocarse en el nicho del mercado, fortalecer los lazos con los clientes y proveedores, e incrementar las barreras de entrada al mercado con altos niveles de excelencia operacional.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas en la empresa donde las estrategias competitivas y los sistemas de información tendrán el mayor impacto. El modelo ve a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos o servicios de una empresa. Las actividades primarias están relacionadas de manera directa con la producción y la distribución, en tanto que las actividades de apoyo hacen posible la entrega de las actividades primarias. La cadena de valor de una empresa se puede enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de calidad consiste en los sistemas de información que mejoran la competitividad a nievel industrial al promover el uso de estándares y consorcios a nivel industrial, y al permitir que las empresas trabajen con más eficiencia con sus socios de calidad.
Puesto que las empresas constan de varias unidades de negocios, los sistemas de información obtienen eficiencias adicionales o mejoran sus servicios al unir las operaciones de varias unidades distintas de negocios. Los sistemas de información ayudan a que las empresas se beneficien de sus competencias clave al promover la compartición de conocimixentos a través de las unidades de negocios. Los sistemas de información facilitan los modelos de negocios con base en redes extensas de usuarios o suscriptores que aprovechan la economía de red. Una estrategia de compñ
Capítulo 3: Sistemas de información, organizaciones y estrategia
Caso de Apertura: ¿Debe T.J. Maxx vender en línea?
T.J. Maxx, el gigante vendedor minorista de ropa de descuento con más de 1,000 tiendas en Estados Unidos, ha sido uno de los últimos en adoptar las ventas en línea. No lanzó su plataforma de e-commerce sino hasta septiembre de 2013, muchos años después de que rivales como Target y Kohl lo hicieran (la empresa hizo un débil esfuerzo por vender en línea en 2004, pero se retractó rápidamente después de un año de obtener ventas más bajas de las esperadas y de invertir demasiado tiempo y dinero en la actualización del inventario). Entonces ¿por qué T.J. Maxx esperó tanto para intentarlo de nuevo?
Hay varias razones. Primero, es difícil para una tienda en línea como T.J. Maxx ofrecer un inventario estable y predecible para las compras en línea. T.J. Maxx compra inventario sobrante y modas fuera de temporada de una enorme red de tiendas departamentales y fabricantes, de lo cual el 15% es mercancía que quedó del año anterior. Pero compra estos artículos en lotes mucho más pequeños que los vendedores minoristas tradicionales como Nordstrom o Macy's, ya que gran parte de su inventario consiste en artículos únicos en pequeñas cantidades. Macy's podría pedir 1,000 camisetas azules de manga larga con cremallera de la marca Under Armour de todos los tamaños desde pequeño hasta extragrande, mientras que T.J. Maxx podría tener 20 camisetas azules de manga larga con cremallera de la marca Under Armour, 30 pares de zapatos de básquetbol Nike en tamaños variados y tres pares de calcetas para fútbol soccer Adidas en tamaño extrachico. Mientras que las tiendas departamentales tradicionales tienden a comprar por temporadas, a T.J. Maxx llegan cada semana nuevas marcas y modas de diseñador. El inventario varía mucho de una tienda a la otra; nunca se sabe lo que uno encontrará al visitar una tienda T.J. Maxx. Los compradores son atraídos a las tiendas con la esperanza de que encontrarán una oferta realmente buena y que tal vez sólo esté disponible por unos cuantos días. Las marcas de ropa de alta costura como Polo Ralph Lauren o Nicole Miller no quieren ver su mercancía con grandes descuentos en línea. Además, un escaparate en línea podría canibalizar las ventas en la tienda física, lo que también preocupaba a la gerencia.
Por otra parte, ignorar el e-commerce puede representar una pérdida de participación en el mercado ante los competidores. Y es que el e-commerce abrió las puertas a muchos más competidores para T.J. Maxx. El comprador actual de bajo presupuesto se ve bombardeado por ofertas y oportunidades de compras con descuentos de muchas más fuentes. Aquí se incluyen tiendas de descuento únicamente virtuales como Overstock.com, además de sitios como Rue LaLa y Gilt Groupe con ofertas en el corto plazo conocidas como "ventas flash". Las tiendas tipo outlet convencionales también se expandieron para ocupar 68 millones de pies cuadrados de espacio de ventas al menudeo, en comparación con 56 millones en 2006, de acuerdo con Value Retail News. Incluso los minoristas de lujo como Neiman Marcus y Bloomingdales han establecido outlets de descuento. La gerencia de T.J. Maxx sintió la necesidad de dar el salto a Internet.
En 2012, la empresa matriz de T.J. Maxx (TJX) compró al minorista de descuentos por Internet Sierra Trading Post para aprender a vender en línea. El nuevo sitio de T.J. Maxx trata de preservar la apariencia de sus tiendas. No basta con buscar "Nanette Lepore"; es imprescindible repasar todos los vestidos o zapatos para dama. A los compradores en línea puede o no gustarles eso. El minorista también está experimentando con su propio sitio de ventas flash conocido como Maxx Flash. A diferencia de otros sitios flash, este puede aceptar devoluciones en las tiendas y revender en ellas los artículos.
T.J. Maxx todavía no ha proporcionado métricas de desempeño para el sitio, por lo que los analistas aún no tienen una idea precisa de cuánto valor es el que se está generando. Pero es posible hacer una estimación aproximada de la contribución potencial de la plataforma a las ganancias una vez que aumente después de tres o cuatro años. Los márgenes de ganancias de las ventas en línea tienden a ser mayores por 7 puntos porcentuales en promedio a los de las tiendas convencionales. Si el margen de operación de T.J. Maxx era del 12% (como ocurrió en el año fiscal 2012) y obtuvo el 10% de sus ingresos del e-commerce, un margen de operaciones de 18% agregaría aproximadamente 45 centavos, o el 13.6%, a las ganancias del año fiscal 2014 por acción, de acuerdo con las estimaciones de la empresa de servicios financieros Sterne Agee. Una estimación más conservadora en la que el e-commerce generaría sólo el 6% de las ventas y con márgenes de 16% agregaría de todas formas 24 centavos a las ganancias por acción. En este punto, la gerencia de la empresa siente que vale la pena el riesgo de entrar de lleno al e-commerce.
Fuentes: www.tjmaxx.tjx.com, visitado el 5 de marzo de 2014; Miriam Gottfried, "Get Caught Up in T.J. Maxx's Web", Wall Street Journal, 1 de diciembre de 2013; Chris Reidy, "TJX: 2013 Was Another Succesful year", Boston Globe, 26 de febrero de 2014, y "T.J. Maxx Revisits Online Strategy", Seeking Alpha, 7 de octubre de 2013.
La historia de T.J. Maxx ilustra algunas de las formas en que los sistemas de información ayudan a las empresas a competir, así como los desafíos de buscar la estrategia de negocios correcta y cómo usar la tecnología en esa estrategia. En la actualidad las ventas minoristas son un campo de juego en extremo abarrotado, tanto en línea como en las tiendas físicas. Aun cuando T.J. Maxx es un minorista de descuentos líder, tiene muchos competidores y busca una forma de usar Internet que le ayude a trabajar con su modelo de negocios específico.
El diagrama de apertura del capítulo dirige la atención a los puntos importantes generados por este caso y este capítulo. T.J. Maxx, que forma parte del grupo TJX de tiendas minoristas, incluyendo Marshall's y Home Goods, ha sido un minorista de descuentos altamente exitoso con más de 1,000 tiendas tan solo en Estados Unidos. Su modelo de negocios depende de elegir el inventario sobrante de las tiendas departamentales y diseñadores, o de las modas del año anterior y vender a precios bajos para atraer compradores oportunistas. Ese modelo de negocios está siendo desafiado por más competidores de descuentos, tanto tiendas físicas como sitios de descuentos y "ventas flash" en Internet. A T.J. Maxx le gustaría vender más en línea debido a que los márgenes de ganancias son más altos, pero su incapacidad de proveer un inventario confiable y estable ha impedido este esfuerzo. La empresa está haciendo otro gran esfuerzo en relación con las ventas minoristas en línea, aprendiendo de la experiencia de Sierra Trading Post, pero aún no está claro si funcionará una estrategia de negocios en línea.
3.1 ¿Qué características de las organizaciones necesitan conocer los gerentes para crear y usar con éxito los sistemas de información?
Los sistemas de información y las organizaciones influyen entre sí. Los gerentes crean sistemas de información para dar servicio a los intereses de la empresa de negocios. Al mismo tiempo, la organización debe estar consciente y abierta a las influencias de los sistemas de información, para beneficiarse de las nuevas tecnologías.
La interacción entre la tecnología de la información y las organizaciones es compleja y se ve influenciada por muchos factores mediadores, como la estructura de la organización, los procesos de negocios, la política, la cultura, el entorno que le rodea y las decisiones gerenciales (vea la figura 3.1). Usted necesitará comprender cómo pueden los sistemas de información cambiar la vida social y laboral en su empresa. No podrá diseñar nuevos sistemas con éxito ni comprender los existentes si no entiende su propia organización de negocios.
Como gerente, usted será el que decida qué sistemas se van a crear, qué van a realizar y cómo se implementarán. Tal vez no se pueda anticipar a todas las consecuencias de estas decisiones. Algunos de los cambios que ocurren en las empresas de negocios debido a las inversiones en nueva tecnología de la información (TI) no se pueden prever y generan resultados que tal vez cumplan o no sus expectativas. ¿Quién hubiera imaginado hace 15 años, por ejemplo, que el correo electrónico y la mensajería instantánea se convertirían en una forma dominante de comunicación en los negocios y que muchos gerentes se verían inundados con más de 200 mensajes de correo electrónico a diario?
¿Qué es una organización?
Una organización es una estructura social formal y estable, que toma los recursos del entorno y los procesa para producir salidas. Esta definición técnica se enfoca en tres elementos de una organización. El capital y la mano de obra son los factores primarios de producción proporcionados por el entorno. La organización (la empresa) transforma estas entradas en productos y servicios en una función de producción. Los entornos consumen los productos y servicios a cambio del suministro de entradas (vea la figura 3.2).
Una organización es más estable que un grupo informal (como un grupo de amigos que se reúnen cada viernes para almorzar) en términos de longevidad y rutina. Las organizaciones son entidades legales serias con reglas internas y procedimientos que deben acatar las leyes. También son estructuras sociales debido a que constituyen una colección de elementos comunes, tal y como una máquina tiene una estructura: un arreglo específico de válvulas, levas, ejes y otras piezas.
Esta definición de las organizaciones es poderosa y simple, pero no es muy descriptiva ni predictiva de las organizaciones reales. Una definición más realista del comportamiento de una organización es la de un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que se equilibran de manera delicada en un lapso de tiempo a través de los conflictos y su solución (vea la figura 3.3).
En esta visión del comportamiento de la empresa, las personas que laboran en organizaciones desarrollan formas habituales de trabajar; se apegan a las relaciones existentes y hacen arreglos con los subordinados y superiores en cuanto a la forma de realizar el trabajo, la cantidad y las condiciones de este. La mayoría de estos arreglos y sentimientos no se describen en ningún libro formal de reglas.
¿Cómo se relacionan estas definiciones de las organizaciones con la tecnología de los sistemas de información? Un punto de vista técnico de las organizaciones nos alienta a enfocarnos en la forma en que se combinan las entradas para crear salidas cuando se introducen cambios de tecnología en la compañía. La empresa se ve como algo que se puede malear de manera infinita, en donde el capital y la mano de obra se pueden sustituir entre sí con bastante facilidad. No obstante, la definición más realista del comportamiento de una organización sugiere que para crear nuevos sistemas de información, o volver a instaurar los antiguos, se requiere mucho más que un reordenamiento técnico de máquinas o de trabajadores: se necesita que algunos sistemas de información cambien el balance organizacional de los derechos, privilegios, obligaciones, responsabilidades y sentimientos que se han establecido durante un tiempo extenso.
Es posible que cambiar estos elementos requiera mucho tiempo, que sea un proceso muy perjudicial y que se necesiten más recursos para dar soporte a la capacitación y el aprendizaje. Por ejemplo, el tiempo requerido para implementar de manera efectiva un nuevo sistema de información es mucho mayor de lo que por lo general se prevé, simplemente porque hay un retardo entre la implementación de un sistema técnico y la acción de capacitar a los empleados y gerentes para que utilicen el sistema.
La transición tecnológica requiere cambios en cuanto a quién posee y controla la información, quién tiene el derecho de acceder a ella y actualizarla, y quién toma las decisiones sobre quién, dónde y cómo. Esta vista más compleja nos obliga a analizar la forma en que se diseña el trabajo y los procedimientos que se utilizan para obtener las salidas.
Las definiciones técnicas y del comportamiento de las organizaciones no son contradictorias. Más bien, se complementan entre sí. La definición técnica nos dice cómo miles de empresas en mercados competitivos combinan capital, mano de obra y tecnología de la información, mientras que el modelo del comportamiento nos lleva al interior de cada empresa para ver cómo afecta la tecnología su funcionamiento interno. La sección 3.2 describe la forma en que cada una de estas definiciones puede ser de ayuda para explicar las relaciones entre los sistemas de información y las organizaciones.
Características de las organizaciones
Todas las organizaciones modernas tienen ciertas características. Son burocracias con divisiones bien definidas de la mano de obra y la especialización que ordenan a los especialistas en una jerarquía de autoridad, en la cual todos tienen que rendirle cuentas a alguien y la autoridad se limita a las acciones específicas gobernadas por reglas o procedimientos abstractos. Estas reglas crean un sistema imparcial y universal de toma de decisiones. Las organizaciones tratan de contratar y promover a los empleados con base en sus cualidades técnicas y profesionalismo (no a sus conexiones personales). La organización se ocupa del principio de la eficiencia: maximizar la salida mediante el uso de entradas limitadas. Otras características de las organizaciones incluyen sus procesos de negocios, la cultura y las políticas organizacionales,
3.2 ¿Cuál es el impacto de los sistemas de información en las organizaciones?
Los sistemas de información se han convertido en herramientas integrales en linea e interactivas, muy involucradas en las operaciones minuto a minuto y en el proceso de toma de decisiones de las grandes organizaciones. Durante la última década los sistemas de información han alterado de manera fundamental la economía de las organizaciones, además de aumentar en forma considerable las posibilidades de ordenar el trabajo. Las teorías y conceptos de la economía y la sociología nos ayudan a comprender los cambios provocados por la TI.
IMPACTOS ECONÓMICOS
Desde el punto de vista de la economía, la TI cambia tanto los costos relativos del capital como los de la información. La tecnología de los sistemas de información se puede ver como un factor de producción sustituible por capital y mano de obra tradicionales.
A medida que disminuye el costo de la tecnología de la información, se sustituye la mano de obra, que a través de la historia ha sido un costo que se eleva. Por ende, la tecnología de la información debería producir una reducción en el número de gerentes de nivel medio y trabajadores de oficina, a medida que la tecnología de la información sustituye su mano de obra.
A medida que disminuye el costo de la tecnología de la información, también sustutuye otras formas de capital, como edificios y maquinaria, que siguen siendo relativamente costosos. Así, con el paso del tiempo, lo ideal sería que los gerentes incrementaran sus inversiones en TI, debido a que su costo disminuye en realación con otras inversiones de capital.
La TI también afecta el costo y la calidad de la información, además de cambiar su economía. La tecnología de la información ayuda a las empresas a contraer su tamaño ya que puede reducir los costos de las transacciones, que son en los que incurre una empresa al comprar en ele mercado lo que no puede fabricar por sí misma. De acuerdo con la teoría del costo de trasaccion, las empresas y los individuos buscan economizar en cuanto a en cuanto a los costos de las transacciones, al igual que en los de producción. Es caro usar los mercados debido a costos como los de localizar y comunicarse con los proveedores distantes, supervisar el cumplimiento del contrato, comprar seguros, obtener información sobre los productos, etc. (Coase, 1937; Williamson, 1985). Por tradición, las empresas han tratado de reducir los costos de transacción por medio de la integración vertical, al aumentar su tamaño, contratar más empleados y comprar sus propios proveedores y distribuidores, como solían hacerlo General Motors y Ford.
Las tecnología de la información, en especial el usao de las redes, puede ayudar a las empresas a reducir el costo de participación en el mercado (costos de transacción), lo cual hace que valga la pena para las empresas realizar contratos con proveedores externos en vez de usar recursos internos. Como resultado, las empresas pueden reducir su tamaño (número de empleados) debido a que es mucho menos costoso externalizar el trabajo hacia un mercado competitivo en vez de contratar empleados.
Por ejemplo, mediante el uso de vínculos de computadora par aproveedores externos, los fabricantes automotrices como Chrysler, Toyota y Honda pueden economizar al obtener más de 70% de sus piezas del exterior. Los sistemas de información hacen posible que empresas como Cisco Systems y Dell Inc. Externalicen su producción para contratar fabricantes como Flextronics, en vez de manufacturar ellos mismos sus productos.
A medida que bajan los costos de transacción, debe disminuir el tamaño de la empresa (el número de empleados) debido a que es más fácil y económico para ésta contratar la compra de bienes y servicios en el mercado, en vez de fabricar el producto u ofrecer el servicio por su cuenta., El tamaño de la empresa puede permanecer constante o contraerse, incluso a medida que la compañía aumenta sus ingresos. Por ejemplo, cuando la empresa Eastman Chemical Company se separó de Kodak en 1994, obtuvo un ingreso de $3,300 millones con 24,000 empleados de tiempo completo. En 2013 generó más de $9,300 millones en ingresos con sólo 14,000 empleados.
La tecnología de la información también puede reducir los costos administrativos internos. De acuerdo con la teoría de la agencia, la empresa se ve como un "nexo de contratos" entre individuos con sus propios intereses, en vez de como una entidad urificada que maximiza costos (Jensen y Meckling, 1976). Un principal (propietario) emplea "agentes" (empleados) para que realicen trabajo a su favor. Sin embargo, los agentes necesitan una supervisión y administración constantes; de no ser así, tenderán a perseguir sus propios intereses en vez de los de los propietarios. A medida que aumentan el tamaño y alcance de las empresas, los costos de la agencia o de coordinación se elevan, debido a que los propietarios deben esforzarse codo vez más en la supervisión y administración de los empleados.
La tecnología de la información, al reducir los costos de adquirir y analizar la información, permite que las organizaciones reduzcan los costos de agencia, ya que es más facil para los gerentes supervisar a un mayor número de empleados. Al reducir los costos de administración en general, la tecnología de la información permite a las empresas aumentar sus ingresos, al tiempo que se reduce el número de gerentes de nivel medio y empleados de oficina. Hemos visto ejemplos en capítulos anteriores donde la tecnología de la información expandió el poder y el alcance de las pequeñas organizaciones al premitirles realizar actividades de coordinación como el procesamiento de pedidos, o mantener la cuenta del inventario con muy pocos empleados de oficina y gerentes.
Puesto que la TI reduce los costos de agencia y de trasacción par alas empresas, lo común es que con el tiempo el tamaño de la empresa se reduzca, a medida que se invierte más capital en TI. Las empresas deberían tener menos gerentes y es probable que los ingresos por empleado aumenten con el tiempo.
IMPACTO ORGANIZACIONALES Y DEL comportamiento
Las teorías basadas en la sociología de los organizaciones complejas también proveen cierta comprensión en cuanto a cómo y por qué las empresas cambian con la implementación de nuevas aplicaciones de TI.
La TI aplana los organizaciones
Las organizaciones burocráticas extensas, que se desarrollaron en gran parte antes de la era de las computadoras, son a menudo ineficientes, lentas par ael cambio ymenos competitivas que las organizaciones recién creadas. Algunas de estas organizaciones grandes han reducido su tamaño, junto con el número de empleados y niveles en sus jerarquías organizacionales.
Los investigadores del comportamiento han desarrollado la teoría de que la tecnología de la información facilita el aplanamiento de las jerarquías, al ampliar la distribución de la información para facultar a los empleados de menor nivel e incrementar eficiencia gerencial (vea la figura 3.6). La TI empuja los derechos de tomar decisiones más hacia abajo en la organización, ya que los empleados de menor nivel reciben la información que necesitan par atomar decisiones sin necesidad de supervisión (este otorgamiento de poderes también es posible debido a los niveles educativos más altos entre la fuerza laboral, con lo cual los empleados tienen la capacidad de tomar deciciones inteligentes). Dado que ahora los gerentes reciben información mucho más precisa a tiempo, son más rápidos par atomar decisiones y, por ende, se requieren menos gerentes. Los costos de administración disminuyen como un porcentaje de los ingresos, y la jerarquía se vuelve mucho más eficiente.
Estos cambios significan que el espacio de control de la gérencia también se ha ampliado al permitir que los gerentes de nivel superior administren y controlen más trabajadores distribuidos a mayores distancias. Como resultado de estos cambios, muchas empresas han eliminado miles de gerentes de nivel medio.
Organizaciones posindustriales
Las teorías posindustriales que se basan más en la historia y la sociología que en la economía tambieén apoyan la noción de que la TI debe aplanar las jerarquías. En las sociedades posindustriales la autoridad depende cada vez más ddel conocimiento y la competencia, y no simplemente de las posiciones formales. Por ende, la forma de las organizaciones se aplana debido a que los trabajadores profesionales tienden a administrarse por su cuenta, y la toma de decisiones se debe volver menos centralizada a medida que el conocimiento y la información se esparcen más por su cuenta, y la toma de decisiones se debe volver menos centralizada a medida que el conocimiento y la información se esparcen más por toda la empresa (Drucker, 1988).
La tecnología de la información puede alentar a las organizaciones con fuerzas de trabajo en red, en la cual se reúnen grupos de profesionales -- ya sea cara a cara o por medios electrónicos-- durante periodos cortos de tiempo para realizar una tarea espcífica (por ejemplo, diseñar un nueva automóvil); una vez realizada la tarea, los individuos se unen a otras fuerzas de trabajo. El servicio de consultoría global de Accenture es un ejemplo. Muchos de sus 293,000 empleados se desplazan de una ubicación a otra para trabajar en proyectos dentro de las ubicaciones de los clientes en más de 56 distintos países.
¿Quién se asegura de que los equipos autoadiminstrados no vayan en la dirección equivocada? ¿Quién decide qué persona trabaja en cuál equipo y por cuánto tiempo? ¿Cómo pueden los gerentes evaluar el desempeño de alguien que cambia de equipo en forma constante? ¿Cómo saben las personas hacia dónde se dirigen sus carreras profesionales? Se requieren nuevas metodologías para evaluar, organizar e informar a los trabajadores, y no todas las compañías pueden hacer efectivo e trabajo virtual.
Comprensión de la resistencia organizacional al cambio
Los sistemas de información terminan relacionándose de manera estrecha en las políticas organizacionales debido a que infuyen en el acceso a un recurso clave: es decir, la información. Los sistemas de información pueden afectar a quién hace qué a quiénes, cuándo, dónde y cómo en una organización. Muchos de los nuevos sistemas de información requieren cambios en las rutinas personales e individuales que pueden ser dolorosos para aquellos que están involucrados, además de que se debe volver a capacitar a los empleados y se requiere un esfuerzo adicional que puede o no verse compensado. Puesto que los sistemas de información cambian de manera potencial la estructura de una organización, su cultura, sus procesos de negocios y su estrategia, a menudo hay una resistencia considerable a estos sistemas al momento de introducirlos.
Existen varias formas de visualizar la resistencia organizacional. La investigación sobre la resistencia organizacional a la innovación indica que hay cuatro factores fundamentales: la naturaleza de la innovación de TI, la estructura de la organización, la cultura de las personas en la organización y las tareas impactadas por la innovación. Aquí los cambios en la tecnología so absorben, inerpretan, desvían y vencen mediante los arreglos de tareas, estructuras y personas de la organización. En este modelo la única forma de realizar el cambio es modificar al mismo tiempo la tecnología, las tareas, la estructura y a las personas. Otros autores han hablado sobre la necesidad de "descongelar" a las organizaciones antes de introducir una innovación, implementarla con rapidez y "volver a congelar" o institucionalizar el cambio (Kolb, 1970)
Como la resistencia organizacional al cambio es tan poderosa, muchas inversiones en tecnología de la información lucha por mantenerse a flote y no incrementan la productividadd. En realidad, la investigación sobre las deficiencias en la implementación de proyectos demuestra que la razón más común de que los proyectos grandes no tengan éxito al tratar de alcanzar sus objetivos no es que la tecnología falle, sino la resistencia organizacional y política al cambio. El capítulo 14 analiza con detalle esta cguestión. Por lo tanto, como gerente involucrado en las futuras inversiones en TI, su habilidad para trabajar con las personas y organizaciones es tan importante como su conciencia y conocimiento técnico.
Internet y Las organizaciones
Internet, en especial Word Wide Web, tiene un impacto importante en las relaciones entre muchas empresas y entidades externas, e incluso sobre la organización de los procesos de negocios dentro de una empresa. Internet incrementa la accesibilidad, el alacenamiento y la distribución tanto de la información como de los conocimientos para las organizacines. En esencia, Internet es capaz de reducir drásticamente los costos de transacción y de agencia a que se enfrenta la mayoría de las organizaciones. Por ejemplo, ahora las empresas de correduría y los bancos en Nueva York pueden ofrecer sus manuales de procedimientos de operación internos a sus empleados en ubicaciones distantes con sólo publicarlos en el sitio Web corporativo, lo que les ahorra millones de dólares en costos de distribución. Una fuerza de ventas global puede recibir actualizaciones de información de precios de los productos casi al instante por Web o instrucciones de la gerencia por correo electrónico o mensajes de texto en smartphones o laptops móviles. Los distribuidores de algunos grandes minoristas pueden acceder directamente a los sitios Web internos de esos vendedores para buscar la información más reciente de ventas, e iniciar pedidos de reabastecimiento al instante.
Las empresas estan recontruyenda rápidamente alugnos de sus procesos de negocios clave con base en la tecnología de Internet, además de que dicha tecnología se está convirtiendo en un componente clave de sus infraestructuras de TI. Si el trabajo en red anterior sirve como guía, tendrá como resultado la simplificacion de los procesos de negocio, menos empleados, y organizaciones mucha más planas que en el pasado.
Implicaciones para el diseño y la comprensión de los sistemas de infarmación
Para ofrecer beneficios genuinos hay que construir los sistemas de información con una clara comprensión de la organización en la que se van a utilizar. En nuestra experiencia, los factores organizacionales centrales que se deben considerar al plantear un sistema son:
3.3 ¿Cómo ayudan el modelo de fuerzas competitivas de porter, el modelo de la cadena de valor, las sinergias, las competencias básicas y la economía de redes, a que las empresas desarrollen estrategias competitivas mediante el uso de sistemas de información?
En casi cualquier industria que usted examine, descubriría que a algunas empresas les va mejor que a otras. Casi siempre hay una empresa que sobresale. En la industria automotriz, Toyota se considera una empresa detacada. En las ventas al detalle exclusivas en línea, Amazon es el líder; en las ventas al detalle convencionales Walmart, el minorista más grande en la Tierra, es el líder. En la música en línea, a iTunes de Apple se lo considera el número uno con más de 60% del mercado de música descargada, y en la industria relacionada ccon los reproductores de músicca digitales, el iPod va a la cabeza. En la búsqueda Web, Google se considera el líder.
Se dice que a las empresas que "les va mejor" que a otras tienen una ventaja competitiva sobre las demás: o tienen acceso a recursos especiales y las demás no, o comúnmente pueden utilizar los medios disponibles con más eficiencia; por lo general, se debe a que tienen un conocimiento superior y mejores activos de información. En todo caso, les va mejor en términos de crecimiento de sus ingresos, rentabilidad o crecimiento de su productividad (eficiencia), todo lo cual se traduce, en última instancia y a la larga, en una valuación superior en el mercacdo de valores que sus competidores.
Pero ¿por qué a unas empresas les va mejor que a otras y cómo logran una ventaja competitiva? ¿Cómo puede usted analizar una empresa e identificar sus ventajas estratégicas? ¿Cómo puede desarrollar una ventaja estratégica para su propia empresa? Y, ¿cómo contribuyen los sistemas de información a las ventajas estratégicas? Una respuesta a esa pregunta es el modela de las fuerzas competitivas de Michael Porter.
MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Sin duda, el modela más utilizado para comprender la ventaja competitiva es el modelo de fuerzas competitivas de Michael Porter (vea la figura 3.8). Este modelo proporciona una visión general de la empresa, sus competidores y el ambiente que la rodea. Al principio de este ccapítulo describimos la importancia del ámbito de una empresa y la dependencia de las empresas en cuanto a dicho entorno. El modelo de porter trata del entorno de negocio general de la empresa. En este modelo hay cinco fuerzas competitivas que dan forma al destino de la empresa.
Competidores tradicionales
Todas las empresas comparten espacio de mercado con otros competidores que continuamente están idando nuevas maneras más eficientes de producir mediante la introduccicón de nuevos productos y servicios, además de que intentan atraer clientes al desarrollar sus marcas e imponer a sus clientes los costos de cambiar.
!(FIGURA 3.8)[/2025-12-09_10-22.png]
Nuevos participantes en el mercado
En una economía libre con mano de obra móvil y recursos finacieros, siempre hay nuevas compañías que entran al mercado. En algunas industrias las barreras para entrar son muy bajas, mientras que on otras el acceso es muy difícil. Por ejemplo, es bastante fácil empezar un negocio de pizza o casi cualquier comercio pequeño de ventas al detall, pero es mucho más costoso y difícil entrar al negocio de los chips de computadora, puesto que tiene mayores costos de capital y requiere experiencia y conocimiento considerables, que son difíciles de obtener. Las nuevas compañías tienen varias ventajas posibles. No se encierran en viejas plantas y equipo; a menudo contratan trabajadores más jóvenes que son menos costosos y tal vez más innovadores; no se agobian con nombres de marcas desgastadas y viejos, y están "más hambrientos" (tinen más motivación) que los ocupantes tradicionales de una industria. Estas ventajas también son sus debilidades: dependen de un financiamiento externo par anuevas plantas y equipo, lo cual puede ser costoso, además tinen una fuerza de trabajo menos experimentada y muy poco reconocimiento de marca
Productos y servicios sustitutos
En casi cualquier industria existen sustitutos que sus clientes podrían usar si sus precios aumentan demasiado. Las recientes tecnologías crean nuevos sustitutos todo el tiempo. El etanol puede suplir a la gasolina en los autos; el aceite vegetal al combustible diesel en los comiones, y la energía del viento, solar, de carbón e hidráulica, a la generación de elecricidad industrial. Asimismo, el servicio telefónico de Internet e inalámbrico puede suplir al servicio telefónico tradicional y, desde luego, un servicio de música por Internet que le permita descargar pistas en un iPod o smartphone puede remplazar a las tiendas de música basadas en CDs. Cuantos más productos y servicios suplentes existan en su industria, menor será el control que pueda ejercer sobre los precios y menores serán sus márgenes de ganancia.
Clientes
Una compañía rentable depende en gran medida de su habilidad para atraer y retener a sus clientes (al tiempo que se los niego a los competidores), y de cobrar precios altos. El poder de los clientes aumenta si pueden cambiar con facilidad a los productos y servicios de un competidor, o si pueden forzar a que una empresa y sus contrincantes compitan sobre el precio solamente en un mercado transparente en el que exista poca diferenciación de productos, y donde se conozcan todos los precios al instante (como en Internet). Por ejemplo, en el mercado en Internet de libros de texto universitarios usados, los estudiantes (clientes) pueden encontrar varios proveedores de casi cualquier libro de texto universitario actual. En este caso, los clientes en línea tienen un extraordinario poder sobre las empresas de libros usados.
Proveedores
El poder de mercado de los proveedores puede tener un impocto considerable sobre las ganancias de una empresa, en especial si la empresa no está en codiciones de aumentar sus precios a la par que sus suministradores. Cuanto más abastecedores diferentes tenga una empresa, mayor será el control que pueda ejercer sobre ellos en términos de precio, calidad e itinerarios de entrega. Por ejemplo, los fabricantes de computadoras laptop casi siempre cuentan con varios proveedores contrincantes de material clave, como teclados, discos duros y pantallas.
ESTRATEGIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LIDIAR CON LAS FUERZAS COMPETITIVAS
¿Qué debe hacer una empresa al enfrentarse a todas estas fuerzas competitivas? ¿Y cómo puede la empresa usar los sistemas de información para contraatacar algunas de estas fuerzas? ¿Cómo puede evitar usted los sustititos e inhibir la entrada de nuevos participantes en el mercado? Hay cuatro estrategias genéricas, cada una de las cuales se habilita a menudo con el uso de la tecnología y los sitemas de información: liderazgo de bajo costo, diferenciación de productos, enfoque en nichos de mercado y fortalecimiento de la intimidad con los clientes y los provedeedores.
Liderazgo de bajo costo
Use los sistemas de información para obtener los costos operacionales más bajos y los menores precios. El ejemplo clásico es Walmart. Al mantener los precios bajos y los anaqueles bien surtidos mediante el uso de un sistema de reabastecimiento de invetario legendario, Walmart se convirtió en la empresa líder de ventas al detalle en Estados Unidos. El sistema de reabastecimiento continuo de Walmart envía pedidos de nueva mercanciá de manera directa a los proveedores, tan pronto como los consumidores pagan por sus compras en la caja registradora. Las terminales de punto de venta registran el código de barras de cada artículo que pasa por la caja registradora y envían directamente una transacción de compra a una computadora central en las oficinas generales de Walmart. La computadora recolecta los pedidos de todas las tiendas y los transmite a los prveedores, quienes también pueden acceder a los datos de ventas e inventario de Walmart utilizando la tecnología Web.
Como el sistema reabastece el inventario a velocidad de rayo, Walmart no necesita invertir mucho dinero en mantener extensos inventarios de productos en sus propios almacenes. El sistema también le permite ajustar las compras de artículos de la tienda para satisfacer las exigencias de los clientes. Los competidores como Sears han estado invirtiendo el 24.9% de las ventas en gastos operacionales. Sin embargo, al usar sistemas para mantener los costos de operación bajos, Walmart invierte sólo el 16.6% de sus ingresos por ventas en gastos operacionales (los costos de operación promedian 20.7% de las ventas en la industria de ventas al detalle).
El sistema de reabastecimiento continuo de Walmart también es un ejemplo de un sistema de respuesta eficiente al cliente, el cual enlaza directamente el comportamiento del consumidor con las cadenas de distribución, de producción y de suministro. El sistema de reabastecimiento continuo de Walmart provee dicha respuesta eficiente al cliente.
Diferenciación de productos
Use los sistemas de información para habilitar nuevos productos y servicios, o modificar de manera considerable la conveniencia del cliente al usar sus productos y servicios existentes. Por ejemplo, Google presenta continuamente servicios de búsqueda nuevos y únicos en su sitio Web, como Google Maps. Al comprar en 2003 PayPal, un sistema de pagos electrónico, eBay facilitó en gran manera a los clientes el proceso de pagar a los vendedores y expandió el uso de su mercado de subastas. Apple creó el iPod, un reproductor de música digital portátil único, además de un servicio de música Web en línea exclusivo en el que se pueden comprar canciones desde $0.69 hasta $1.29 cada una. Apple ha seguido innovando su iPhone multimedia, su computadora iPad tipo tableta y su reproductor de video iPod.
Los fabricantes y los vendedores al detalle utilizan sistemas de información para crear productos y servicios adaptados a la medida y personalizados para ajustarse a las especificaciones precisas de cada cliente. Por ejpmlo, Nike vende zapatos tenis adaptados a la medida por medio de su programa NIKEiD en su sitio Web. Los clientes pueden seleccionar el tipo de zapato, colores, material, suelas e incluso un logotipo de hasta ocho caracteres. Nike transmite los pedidos por medio de computadoras a las plantas con equipamiento especial en China y Corea. Los zapatos tenis tardan cerca de tres semanas en llegar al cliente. Esta capacidad de ofrecer productos o servicios confeccionados de manera individual mediante los mismos recursos de producción que la producción en volumen se conoce como personalización en masa.
Además de zapatos personalizados, Nike utiliza la tecnología de otras formas para diferenciar sus productos. La Sesión ineractiva sobre tecnología describe algunos de los nuevos productos y servicios basados en tecnología de Nike.
La tabla 3.3 muestra una lista de varias compañías que han desarrollado productos y servicios basados en TI que otras empresas han encontrado difíciles de copiar, o que al menos se han tardado mucho tiempo en hacerlo.
Enfoque en nichos de mercado
Use los sistemas de información para habilitar el enfoque en un mercado específico, y ofrezca un mejor servicio a este mercado objetivo más pequeño que sus competidores. Los sistemas de información soportan esta estrategia al producir y analizar datos para ventas y técnicas de marketing ajustadas con precisión. Los sistemas de información permiten a las compañías analizar los patrones de compra de los clientes, sus gustos y preferencias de una manera tan estrecha que pueden dirigir campañas de publicidad y marketing con eficiencia hacia mercados cada vez más pequeños.
Los datos provienen de una gama de fuentes: transacciones con tarjeto de crédito, datos demográficos, datos de compras de los escáneres de las cajas registradoras en los supermercados y tiendas de venta al detalle, y los datos recolectados cuando las personas acceden a sitios Web e interactúan con ellos. Las sofisticadas herramientas de software buscan patrones en estas extensas reservas de datos e infieren reglas a partir
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de ellas para guiar la toma de decisiones. El análisis de dichos datos impulsa el marketing de uno a uno que crea mensajes personales con base en preferencias individualizadas. Por ejemplo, el sistema OnQ de Hilton Hotels analiza los datos detallados que se recolectan sobre los clientes activos en todas sus propiedades, para determinar las preferencias de cada uno y su rentabilidad. Hilton usa esta información para dar a sus huéspedes más rentables privilegios adicionales, como dejar las habitaciones alga más tarde de lo usual. Los sistemas de adiministración de relaciones con el cliente (CRM) contemporáneos incluyen herramientas analíticas para este tipo de análisis intensivo de datos (vea los capítulos 2 y 9). La Sesión interactiva sobre organizaciones proporciona más ejemplos de cómo se benefician las empresas de este denso análisis de datos.
Las compañías de tarjetas de crédito pueden usar esta estrategia para predecir quiénes son sus tarjetahabientes más rentables. Las compañías recolectan enormes cantidades de datos sobre las compras de los consumidores y otros comportamientos, y los extraen par aconstruir perfiles detallados que identifiquen a los tarjethabientes que puedan ser riesgos crediticios buenos o malos. En los capítulos 6 y 12 nos referimos a las herramientas y tecnologías para el análisis de datos.
Fortalecimiento de la intimidad con los clientes y proveedores
Use los sistemas de información para estrechar los lazos con los proveedores y desarrollar intimidad con los clientes. Chrysler Corporation utiliza sistemas de información para facilitar el acceso directo de los proveedores a programas de producción, e incluso permite a los proveedores decidir cómo y cuándo enviar provisiones a las fábricas de Chrysler. Esto permite a los proveedores un mayor tiempo para producir los bienes. Por el lado del cliente, Amazon.com mantiene el registro de las preferencias de los usuarios en cuanto a sus compras de libros y CDs, y puede recomendar a sus clientes los títulos comprados por otras personas. Los lazos fuertes con los clientes y proveedores aumentan los costos de cambio (el costo de cambiar de un producto, a uno de la competencia) y la lealtad a su empresa.
La tabla 3.4 sitetiza las estrategias competitivas que acabamos de describir. Algunas compañías se enfocan en una de estas estrategias, pero es común ver algunas que persiguen varias tácticas al mismo tiempo. Por ejemplo Starbucks, el vendedor minorista de café especializado más grande del mundo, ofrece cafés y bebidas especiales exclusivas de gama alta, pero también trata de competir al reducir costos.
IMPACTO DE INTERNET SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA
Debido a INternet, las fuerzas competitvas tradicionales siguen en funcionamiento, pero la rivalidad competitiva se ha vuelto mucho más intensa (Porter, 2001). La tecnología de
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Internet casi ha destruido algunas industrias y amenazado gravemente otras. Por ejemplo, la industria de las enciclopedias impresas y la de las agencias de viajes casi han sucumbido debido a la disponibilidad de sustitutos a través de Internet. De igual forma, Internet ha tenido un impacto importante en las industrias de ventas al detalle, de la música, de libros impresos, correduría minorista, software, telecomunicaciones y periódicos.
Sin embargo, también han creado mercados totalmente nuevos, ha formado la base para miles de nuevos productos, servicios y modelos de negocios, y ha proporcionado nuevas oportunidades para crear marcas con bases de clientes muy grandes y fieles. Amazon, eBay, Itunes, YouTube, Facebook, Travelocity y Google son algunos ejemplos. En este sentido, Internet está "transformando" industrias enteras y obliga a las empresas a cambiar la forma en que hacen negocios.
Para la mayoría de los formatos de medios, Internet ha representado una amenaza para los modelos de negocios y la rentabilidad. El ritmo de aumento en las ventas de libros además de los libros de texto y publicaciones profesionales ha sido muy lento, a medida que nuevas formas de entretenimiento siguen compitiendo por el tiempo de los consumidores. Los periódicos y las revistas han recibido un golpe más duro, puesto que el número de sus lectores disminuye, el de sus anunciantes se reduce y cada vez más personas reciben las noticias de maner agratuita en línea. Las industrias cinematogáficas y de televisión se han visto obligadas a lidiar con los piratas que les roban parte de sus ganancias, así como con los servicios en línea que trasmiten videos y programas de televisión en flujo continuo.
EL MODELO DE LA CADENA DE VALOR DE NEGOCIOS
Aunque el modelo de Porter es muy útil para identificar las fuerzas competitivas y sugerir estrategias genérícas, no es muy específico en cuanto a lo que se debe hacer con exactitud, además de que no provee una metodología a seguir para lograr ventajas competitivas. Si su objetivo es lograr la excelencia operacional, ¿dónde debe empezar? Aquí es donde el modelo de la cadena de valor de negocios es útil.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas en las empresas donde se pueden aplicar mejor las estrategias competitivas (Porter, 1985) y donde es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. Este modelo identifica los puntos de influencia fundamentales específicos donde una empresa puede utilizar la tecnología de la información con la máxima eficiencia para mejorar su posición competitiva. El modelo de la cadena de valor ve la empresa como una serie o cadena de actividades básicas que añaden un margen de valor a los productos o servicios de una empresa, y a estas actividades se les pueden categarizar como primarias o de apoyo (vea la figura 3.9)
Las actividades primarias se relacionan en su mayor parte con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa, los cuales crean valor para el cliente. Las actividades primarias son: logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing, y servicio. La logística de entrada consiste en la recepción y el almacenamiento de materiales par adistribuirlos a producción. La de operaciones transforma las entradas en productos terminados. La logístíca de salida se encarga de almacenar y distribuir los productos terminados. A ventas y marketing les corresponde la promoción y venta de los productos de la empresa. La actividad de servicio contempla el mantenimiento y la reparación de los bienes y servicios de la empresa.
Las actividades de apoyo hacen posible la entrega de las actividades primarias y consisten en infraestructura de la organización (administración y gerencia), recursos humanos (reclutamiento, cotratación y capacitación de empleados), tecnología (mejora de productos y el proceso de producción) y abastecimiento (compra de entrada).
Ahora puede preguntar en cada etapa de la cadena de valor, "¿cómo podemos usar los sistemas de información para mejorar la eficiencia operacional y la intimidad con el cliente y el proveedor?". Esto le obligará a examinar de manera crítica cómo desempeña las actividades que agregan valor en cada etapa, además de la forma en que podrían mejorarse los procesos de negocios. También puede empezar a preguntar cómo se pueden utilizar los sitemas de información para mejorar la relación con los clientes y
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con los proveedores que se encuentran fuera de la cadena de valor de la empresa, pero que pertenecen a su cadena de valor extendida, donde son, sin lugar a dudas, imprescindibles para su éxito. Aquí, los sistemas de administración de la cadena de suministro que coordinan el flujo de recursos hacia su empresa, junto con los sistemas de adminisración de relaciones con el cliente que coordinan sus ventas y apoyan a los empleados con los clientes, son dos de las aplicaciones más comunes de sistemas que resultan de un análisis de la cadena de valor de una empresa. Más adelante, en el capítulo 9, analizamos con detalle estas aplicaciones empresariales.
Al usar el modelo de la cadena de valor de una empresa también podrá considerar el hecho de medir mediante benchmarking sus procesos de negocios contra los de sus competidores o de otros en industrias relacionadas, y de identificar las mejores prácticas industriales. El benchmarking implica comparar la eficiencia y la eficacia de sus procesos de negocios con estándares estrictos, para después medir su desempeño contra ellos. Por lo general, las compañías de consultoría, organizaciones de investigación, agencias gubernamentales y asociaciones industriales identifican las mejores prácticas comolas soluciones métodos más exitosos para resolver problemas y lograr de manera tanto consistente como eficaz un objetivo de negocios.
Una vez que haya analizado las diversas etapas en la cadena de valor en su empresa, podrá concebir las posibles aplicaciones de los sistemas de información. Después, una vez que tenga una lista de aplicaciones candidatas, podrá decidir cuál desarrollar primero. Al hacer mejoras en la cadena de valor de su propia empresa de modo que sus competidores no se enteren, podrá obtener una ventaja competitiva al adquirir excelencia operacional, reducir costos, mejorar los márgenes de utilidad y forjar una relación más estrecha con los clientes y proveedores. Si sus competidores realizan mejoras similares, entonces, al menos ne ostará en desventaja competitiva, que sería el peor de los casos!
Extensión de la cadena de valor: red de calidad
La figura 3.9 muestra que la cadena de valor de una empresa está vinculada a las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Después de todo, el desepeño de la mayoría de las empresas no sólo depende de lo que pasa en el interior de una empresa, sino también en la forma en que se coordina con los proveedores directos e indirectos, las empresas de entrega (socios de logística, como FedEx o UPS) y, desde luego, los clientes.
¿Cómo se pueden utilizar los sistemas de información para obtener una ventaja estratégica a nivel industrial? Al trabajar con otras empresas, los participantes de las industrias pueden usar la tecnología de la información para desarrollar estándares a nivel industrial para intercambiar electrónicamente información o transacciones de negocios, lo que obliga a todos los participantes en el mercado a suscribirse a estándares similares. Dichos esfuerzos incrementan la eficiencia, hacen que sea menos probable la sustitución de productos y tal vez hasta eleven los costos de entrada, con lo cual desaniman a los nuevos participantes. Además, los miembros de la industria pueden crear consorcias, simposios y redes de cumunicaciones con soporte de TI a nivel industrial, para coordinar las actividades concernientes a la agencias gubernamentales, la comptencia del extranjero y las industrias competidoras.
El proceso de analizar la cadena de valor industrial lo alinea a pesar en cómo usar los sistemas de información de una manera más eficiente para enlazarse con sus proveedores, socias estratégicos y clientes. La ventaja estrategica se deriva de la habilidad que usted tenga de relacionar su cadena de valor con las cadenas de valor de los otros socios en el proceso. Por ejemplo, si usted es Amazon.com, querrá construir sistemas que:
La tecnología de Internet ha hecho posible la creación de cadenas de valor industriales con un alto grado de sincronización, conocidas como redes de calidad. Una red de calidad es un conjunto de empresas independientes que utilizan las tecnologías de la información para coordinar sus cadenas de valores y producir colectivamente un producto o servicio para un mercado. Está más orientada al cliente y opera en una forma menos lineal que la cadena de valor tradicional.
La figura 3.10 muestra que esta red de calidad sincroniza los procesos de negocios de los clientes, proveedores y socios comerciales entre las distintas compañías en una industria, o en industrias relacionadas. Estas redes de calidad son flexibles y se adaptan a los cambios en la oferta y la demanda. Las relaciones se pueden agrupar o desagrupar en respuesta a las codiciones cambiantes del mercado. Las empresas acelerarán el tiempo para comercializar y para los clientes al optimizar sus relaciones en la red de calidad para tomar decisiones rápidas acerca de quién puede ofrecer los productos o servicios requeridos, al rpecio y ubicación correctos
SINERGIAS, COMPETENCIAS BÁSICAS Y ESTRATEGIAS BASADAS EN RED
Típicamente, una gran corporación es un conjunto de negocios. A menudo la empresa se organiza en el aspecto financiero como un conjunto de unidades estratégicas de negocios y los rendimientos de la empresa se enlazan directamente con el desempeño de todas las unidades estratégicas de negocios. Los sistemas de información pueden mejorar el desepeño general de estas unidades de negocios, al promover sinergias y competencias básicas.
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Sinergias
La idea de las sinergias es que cuando se puede utilizar la salida de algunas unidades como entrada para otras, o cuando dos organizaciones juntan mercados y experiencia, estas relaciones reducen los costos y generar ganancias. Las recientes fusiones de empresas bancarias y financieras, como la fusión de JP Morgan Chase y Bank of New York, así como la de Bank of America y Contrywide Financial Corporation, ocurrieron precisamente con este fin.
Un uso de la tecnología de la información en estas situaciones de sinergia es enlazar las oporaciones de distintas unidades de negocios, de modo que puedan actuar como un todo. Por ejemplo, al adquirir la empresa Countrywide Financial, el Bank of Amercia pudo extender su negocio de préstamos hipotecarios y entrar en un extenso grupo de nuevos clientes que podrían estar interesados en su tarjeta de crédito, sus servicios bancarios para el consumidor, y en otros productos financieros. Los sistemas de información podrían ayudar a las compañías fusionadas a consolidar sus operaciones, reducir los costos de venta al detalle e incrementar el marketing cruzado de productos financieros.
Mejora de las competenccias básicas
Otra forma más de usar los sistemas de información para una ventaja competitiva es la de pensar en los medios para que los sistemas puedan mejorar las competencias básicas. El argumento es que el desempeño de todas las unidades de negocios aumentará en la medida en que estas unidades de nogocios desarrollen, o creen, un núcleo central de competencias. Una competencia básica es una actividad en la que una empresa es líder a nivel mudial. Las competencias básicas pueden implicar ser el mejor diseñador de piezas en miniatura en el mundo, el mejor servicio de entrega de paquetería o el mejor fabricante de películas delgadas. Por lo general, una competencia básica depende del conocimiento que se obtiene a través de muchos años de experiencia práctica en el campo con una tecnología. Usualmente, este conocimiento práctico se complementa con un esfuerzo de investigación en el largo plazo y empleados dedicados.
Cualquier sistema de información que fomente la compartición de conocimiento entre los unidades de negocios mejora lo competencia. Dichos sistemas podrían fomentar o mejorar los competencias existentes y ayudar a que los empleados estén consientes del nuevo conocimiento externo; también podrían ayudar a un negocio a aprovechar las copetencias existentes para los mercados relacionados.
Por ejemplo, Procter & Gamble, líder mundial en administración de marcas e innovación en productos para el consumidor, usa una seria de sistemas para mejorar sus competencias básicas. Una intranet llamada InnovationNet ayuda a las personas que trabajan en problemas similares a copartir ideas y experiencia. InnovationNet conecta a los que trabajan en investigación y desarrollo (R&D), ingeniería, compras, marketing, asuntos legales y sestemas de información de negocios al rededor del mundo, mediante un portal para proveer accesos basado en navegador a documentos, informes, diagramas, videos y otros datos de diversas fuentes. Cuenta con un directorio de expertos en la materia que se puede aprovechar para obtener consejos o colaboración para solucionar problemas y desarrollar productos, además de enlaces a científicos de investigación externos, y empresarios que buscan nuevos productos innovadores en todo el mundo.
Estrategias basadas en red
La disponibilidad de Internet y la tecnología de red han inspirado estrategias que aprovechan las habilidades de las empresas para crear redes o conectarse todas en red. Las estrategias basadas en red incluyen el uso de la economía de red, un modelo de compañía virtual, y ecosistemas de negocios.
Economía de red. Los modelos de negocios basados en una red pueden ayudar estratégicamente a la empresas al aprovechar la economía de red. En la economía tradicional (la economía de las fábricas y la agricultura), la producción experimenta rendimientos decrecientes. Cuanto más se aplique un recurso dado a la producción, menor será la ganancia marginal en la salida, hasta que se llegue a un punto en el que las entradas adicionales no produzcan salidas extra. Ésta es la ley de los rendimientos decrecientes, y es la base para la mayor parte de la economía actual.
En algunas situaciones la ley de los rendimientos decrecientes no funciona. Por ejemplo, en una red los costos marginales de agregar otro participante son casi cero, en tanto que la ganancia marginal es mucho mayor. Cuanto más grande sea el número de suscriptores en un sistema telefónico o en Internet, mayor será el valor para todos los participantes debido a que cada usuario puede interactuar con más personas. No es mucho más costoso operar una estación de televisión con 1,000 suscriptores que con 10 millones. El valor de una comunidad de personas aumenta con el tamaño, mientras que el costo de agregar nuevos miembros es inconsecuente.
Desde esta perspectiva de la economía de red, la tecnología de la información puede ser estratégicamente útil. Las empresas pueden usar los sitios de Internet para crear comunidades de usuarios: clientes con ideas afines que desean compartir experiencias. Esto genera lealtad en los clientes y los divierte, además de crear lazos únicos con ellos. eBay, el gigantesco sitio de subastas en línea, junto con iVillage, una comunidad en línea para mujeres, son algunos ejemplos. Ambas empresas se basan en redes de millones de usuarios, y las dos han usado las herramientas de comunicación en Internet y en Web para crear comunidades. Cuantas más personas ofrezcan productos en eBay, más valioso será el sitio para todos debido a que se listan más productos, y una mayor competencia entre los proveedores reduce los precios. La economía de red también provee beneficios estratégicos a los distribuidores de software comercial. El valor de su software y los productos complementarios de éste aumenta a medida que más personas lo utilizan, y hay una base instalada más grande para justificar el uso continuo del producto y el soporte de distribuidor.
Modelo de compañía virtual. Otra estrategia basada en red utulizar el modelo de una compañía virtual para crear una empresa competitva. Una compañía virtual, que se conoce también como organización virtual, utiliza las redes para enlazar personas, activos e ideas, lo cual le permite aliarse con otras compañías para crear y distribuir productos y servicios sin restringirse por los límites organizacionales tradiciconales o las ubicaciones físicas. Una compañía puede utilizar los capacidades de otro sin estar atada físicamente a esta ccompañía. El modelo de ccompañía virtual es útil cuando a una emrpesa se le hace más económico adquirir productos, servicios o herramientas de un distribuidor externo, o cuando necesita avanzar con rapidez para exlotar nuevas oportunidades de mercado y carece tanto de tiempo como de los recursos para responder por su propia cuenta
Las emrposas de modas como GUESS, Ann Taylor, Levi Strauss y Reebok, se apoyan en la compañía Li & Fung se encarga del desarrollo del producto abastecimiento de materia prima, planificación de producción, aseguramiento de calidad, y envío. No posee fábricas, bodegas ni equipos, ya que subcontrata todo su trabajo a una red de más de 15,000 proveedores en 40 países de todo el mundo. Los clientes colocan sus pedidos a través de la extranet privada de Li & Fung, que entonces envía instrucciones a los proveedores y fábricas de materia prima apropiados donde se produce la ropa. La extranet de Li & Fung rastrea todo el proceso de producción para cada pedido. Al trabajar como compañía virtual, Li & Fung se mantiene flexible y adaptable, de modo que puede diseñar y elaborar los productos ordenados por sus clientes en poco tiempo para mantenerse a la par con las tendencias en la moda, que cambian con rapidez.
Ecostistemas de negocios: empresas clave y de nicho. Internet y el surgimiento de las empresas digitales exigen cierta modificación al modelo de fuerzas competitivas de la industria. El modelo tradicional de Porter supone un entorno industrial relativamente estático, límites industriales bastante claros y un conjunto muy estable dde proveedores, sustitutos y cluentes, con énfasis en los participantes de la industria en un entorno de mercado. En vez de participar en una sola industria, algunas de las empresas actuales están mucho más conscientes de que participan en conjuntos industriales: conjuntos de industrias que proveen servicios y productos relacionados (vea la figura 3.11).
Ecosistema de negocios es otro término para estas redes de acoplamiento débil pero interdependientes de proveedores, distribuidore, empresas de outsourcing de servicios de transporte, y fabricantes de tocnología (Lainsiti y Levien, 2004).
El concepto de una ecosistema de negocios se basa en la idea de la red de calidad que describimos antes, pero la principal diferencia es que la cooperación se realiza a través de muchas industnrias en vez de muchas empresas. Por ejemplo, tanto Microsoft como Walmart proveen plataformas compuestas de sistemas de informacíon, tecnologías y servicios que utilizar miles de empresas en distintas industrias para mejorar sus propias capacidades. Microsoft ha estrimado que más de 40,000 empresas usan su plataforma Windows para ofrecer sus propios productos, soporte para los productos de Microsoft y extender el valor de la propia empresa de Microsoft. El sistema de gestion de entrada de pedidos e inventario de Walmart es una plataforma que utilizan miles de proveedores para obtener acceso en tiempo real a la demanda de los clientes, rastrear los pedidos y controlar inventarios.
Los ecosistemsa de negocios se pueden caracterizar como aquellos que tienen una o varias empresas clave que dominan el ecosistema y crean plataformas utilizadas por otras empresas de nicho. Las empresas clave en el ecosistema de Microsoft incluyen a Microsoft y los productores de tecnología como Intel e IBM. Las empresas de nicho incluyen miles de empresas de aplicaciones de software, desarrolladores de software, empresas de servicio, de redes, y de cosultoría que dan soporte y confían en los productos de Microsoft.
La tecnología de la información desepmeño un poderoso rol en el establecimiento de ecosistemas de negocios. Obviamente, muchas empresas usan los sistemas de información para convertirse en empresas clave por la creación de plataformas basadas en TI que otras empresas puedan utilizar. En la era de las empresas digitales podemos esperar un mayor énfasis en el uso de la TI para crear ecosistemas industriales, debido a que los
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costos de partica ne dichos ecosistemas se reducirán y se incrementarán con rapidez los beneficos para todas, a medida que la plataforma crezca.
Las empresas individuales deben considerar la forma en que sus sistemas de información les permitan convertirse en participantes de nicho redituable en los ecosistemas más grandes creados por empresas clave. Por ejemplo, para tomar decisiones en cuanto a qué productos fabricar o cuáles servicios ofrecer, una empresa debe considerar los ecosistemas de negocios existentes relacionados con estos productos, además de la forma en que podría utilizar la TI para poder participar en estos ecosistemas de mayor tamaño.
Un ejemplo actual y poderoso de un ecosistema que se expande con rapidez es la plataforma de Internet móvil. En este ecosistema hay cuatro industrias: fabricantes de dispositivos (Apple iPhone, Samsung Galaxy Motorola, LG y otros), empresas de telecomunicaciones inalámbricas (AT&T, Verizon T-Mobile, Sprint y otros), proveedores independientes de aplicaciones de software (por lo general, pequeñas empresas que venden juegos, aplicaciones y tonos de teléfonos), y proveedores de servicios de Internet (quienes participan como proveedores del servicio de Internet para plataforma móvil).
Cada una de estas industrias tiene su propia historia, intereses y fuerzas motrices. No obstante, estos elementos se reúnen en una nueva industria, algunas veces cooperativa y otras competitiva, a la cual denominamos ecosistema de plataforma digital móvil. Apple, más que otras empresas, ha logrado combinar estas industrias en un sistema. La misión de Apple es vender dispositivos físicos (IPhones) que sean casi tan poderosos como las computadoras personales de la actualidad. Estos dispositivos sólo funcionan con una red de banda ancha de alta velocidad proporcionada por las compañías de telefonía inalámbrica. Para poder atraer una gran base de clientes, el iPhone tuvo que ser algo más que un simple teléfono celular, y para diferenciar este producto, lo convirtió en un "teléfono inteligente", capaz de ejecutar miles de aplicaciones distintas y útiles. Apple no pudo desarrollar sola todas estas aplicaciones; de modo que depende de desarrolladores independientes de software, por lo general pequeños, para que le provean estas aplicaciones, las cuales se pueden comprar en la tienda iTunes. En el fondo se encuentra la industria de proveedores de servicio de Internet, que gana dinero cada vez que los usuarios de iPhone se conectan a Inernet.
¿Cuáles son los Retos Impuestos por los sistemas Estratégicos de información y cómo hay que hacerles frente?
Con frecuencia, los sistemas estratégicos de információn cambian la organización al igual que sus productos, servicios y procedimientos de oporoción, y la impulsan hacia nuevos patrones de comportamiento. Utilizar exitosamente los sistemas de información para lograr una ventaja competitiva es desafiante y requiere una coordinación precisa de tecnología, organizaciones y administración.
SOSTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
Las ventajas competitivas que confieren los sistemas estratégicos no siempre duran lo suficiente como para asegurar una retnabilidad en el largo plazo. Como los competidores pueden contraatacar y copiar los sistemas estratégicos, la ventaja cometitiva no siempre se puede sostener. Los mercados, las expectativas de los clientes y la tecnología se modifican; la globalización ha provocado que estos cambios sean todavía más rápidos e impredecibles. Internet puede hacer que la ventaja competitiva desaparezca con mucha rapidez, ya que casi todas las compañías pueden usar esta tecnología. Los sistemas estratétigos clásicos, como el sistema de reservaciones por cumputadora SABRE de American Airlines, el sistema de ATM de Citibank y el de rastreo de paquetes de FedEx, se beneficiaron al ser los primeros en sus industrias. Después emergieron los sistemas rivales. Amazon fue líder del e-commerce, pero ahora se enfrenta a la competencia de eBay, Yahoo y Google. Los sistemas de información por sí solos no pueden proveer una ventaja de negocios perdurable; los que en un principio estaban diseñados para ser estratégicos se vuelven con frecuencia herramientas para la supervivencia, se hacen obligatorios para que todas las empresas puedan permanecer en sus actividades de negocios, o pueden evitar que las organizaciones realicen los cambios estratégicos esenciales para un éxitos a futuro.
ALINEAR LA TI CON LOS OBJETIVOS DE NEGOCIOS
La investigación sobre TI y el desempeño de negocios ha descubierto que (a) cuanto más tenga éxito una empresa para alinear la tecnología de la información con sus objetivos de negocios, mayor será su rentabilidad, y (b) sólo una cuarta parte de las empresas logran alineación entre la TI y los negocios. Casi la mitad de las ganancias de una empresa de negocios se puede explicar por la alineación de la TI con los negocios (Luftman, 2003)
La mayoría de las empresas no lo entienden bien: la tecnología de la información tiene vida propia y no es muy buena para dar servicio a los intereses de la gerencia y de los accionistas. En vez de que las personas de negocios tomen un papel activo para modelar la TI y adaptarla a la empresa, lo ignoran; afirman que no la entienden y toleran las fallas en el área de TI como si fuera sólo una molestia a la que hay que sacarle la vuelta. Dichas empresas pagan un fuerte precio que se traduce en un mal desepeño. Las empresas y los gerentes exitosos comprenden lo que la TI puede hacer y cómo funciona, tomar un rol activo para darle forma a su uso, y miden su impacto sobre los ingresos y las ganancias.
ADMINISTRAR LAS TRANSICIONES ESTRATÉGICAS
Por lo general, para adoptar los tipos de sistemas estratégicos descritos en este capítulo se requieren cambios en los objetivos de negocios, en las relaciones con los clientes y proveedores, y en los procesos de negocios. Estos cambios sociotécnicos, que afectan a los elementos tanto sociales como técnicos de la organizacíon, se pueden considerar como transiciones estratégicas: un movimiento entre los niveles de sistemas sociotécnicos.
A menudo, dichos cambios conllevan un desenfoque de los límites organizacionales, tanto externos como internos. Los proveedores y clientes se deben enlazar de manera íntima y pueden compartir las responsabilidades uno con el otro. Los gerentes tendrán que idear nuevos procesos de negocios para coordinar las actividades de sus empresas con las de los clientes, los proveedores y otras organizaciones. Los requerimientos para el cambio organizacional que rodean a los nuevos sistemas de información son tan importantes que merecen atención a lo largo de este libro. En el capítulo 14 examinamos con más detalle los aspectos del cambio organizacional.
RESUMEN
Todas las organizaciones modernas son jerárquicas, especializadas e imparciales; además, usan rutinas explícitas para maximizar la eficiencia. Todas las organizaciones tienen sus propias culturas y políticas que surgen de las diferencias en los grupos de interés, y se ven afectadas por el entorno que las rodea. Las organizaciones difieren en cuanto a sus objetivos, los grupos a los que dan servicio, sus roles sociales, estilos de liderazgo, incentivos, tipos de tareas realizadas y tipos de estructura. Estas características ayudan a explicar las diferencias en cuanto a la forma en la que las organizaciones usan los sistemas de información. Los sistemas de información y las organizaciones en las que se utilizan interactúan e influyen entre sí.
La introducción de un nuevo sistema de información afectará la estructura organizacional, las metas, el diseño funcional, los valores, la competencia entre los grupos de interés, la toma de decisiones y el comportamiento diario. Al mismo tiempo, los sistemas de información se deben diseñar para dar servicio a las necesidades de los grupos organizacionales importantes y se deben modelar en base a la estructura, los procesos de negocios, las metas la cultura, las políticas y la gerencia de la organización. La tecnología de la información puede reducir los costos de transacción y de agencia, y dichos cambios se han acentuado en las organizaciones que utilizan Internet. Los nuevos sistemas perturban los patrones establecidos de trabajo y las relaciones de poder, por lo que a menudo se enfrentan a una resistencia considerable al momento de introducirlos.
En el modelo de las fuerzas competivas de Porter, la posición estratégica de la empresa y sus tácticas se determinan en base a la competoncia con sus competidores directos tradicionales, pero estos factores también se ven afectados de manera considerable por los nuevos participantes en el mercado, los productos y servicios sustitutos, los proveedores y los clientes. Los sistemas de información ayudan a las compañías a competir al mantener los costos bajos, diferenciar los productos o servicios, enfocarse en el nicho del mercado, fortalecer los lazos con los clientes y proveedores, e incrementar las barreras de entrada al mercado con altos niveles de excelencia operacional.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas en la empresa donde las estrategias competitivas y los sistemas de información tendrán el mayor impacto. El modelo ve a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos o servicios de una empresa. Las actividades primarias están relacionadas de manera directa con la producción y la distribución, en tanto que las actividades de apoyo hacen posible la entrega de las actividades primarias. La cadena de valor de una empresa se puede enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de calidad consiste en los sistemas de información que mejoran la competitividad a nievel industrial al promover el uso de estándares y consorcios a nivel industrial, y al permitir que las empresas trabajen con más eficiencia con sus socios de calidad.
Puesto que las empresas constan de varias unidades de negocios, los sistemas de información obtienen eficiencias adicionales o mejoran sus servicios al unir las operaciones de varias unidades distintas de negocios. Los sistemas de información ayudan a que las empresas se beneficien de sus competencias clave al promover la compartición de conocimixentos a través de las unidades de negocios. Los sistemas de información facilitan los modelos de negocios con base en redes extensas de usuarios o suscriptores que aprovechan la economía de red. Una estrategia de compñ